Руководитель рано или поздно должен стать ментором и коучем — глава "Датагруп"

СEO "Датагруп" Михаил Шелемба о том, как менеджеру находить время на самообразование, почему важно быть искренним с командой и как привлечь представителей "Поколения Z" в телеком-отрасль
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Руководивший проектами в McKinsey Михаил Шелемба пришел на должность руководителя одной из крупнейших украинских телеком-компаний "Датагруп" в июле 2016 года. За это время он уже успел провести ряд управленческих изменений в компании. В частности, топ-менеджер начал внедрять в компании новый подход в управлении персоналом — фокус на развитии людей. Сейчас для всех сотрудников разрабатывается план развития, который позволит им четко понимать свои карьерные перспективы. Также новый руководитель будет поощрять практику менторства и клиент-ориентированный подход. Delo.UA он рассказал, что можно привнести из консалтинга в телеком, какие тренды будут влиять на развитие персоналом и зачем топ-менеджерам альпинизм.

Вы пришли в "Датагруп" из McKinsey. Какие менеджерские подходы вы принесли c собой?

У McKinsey, по сути, есть один-единственный актив — это люди и знания, которые генерируются этими людьми. Эта модель, естественно, накладывает и свое влияние на то, как относятся к людям и управлению. В этой международной компании все время идет развитие, тренинги, карьерный рост, у каждого менеджера есть обязанность взращивать более молодых коллег. И когда ты переходишь на новую должность, ты к этому уже готов, потому что тебя взращивали предыдущие.

Мы в "Датагруп" сейчас внедряем новый кадровый подход — фокус на развитии людей. Мы разрабатываем "карьерную лестницу" для группы специалистов, создаем программы развития. У всех наших людей будет четкий карьерный план, чтобы человек понимал, что он развивается. Это была одна из первых вещей, которые я сделал, когда пришел в компанию. Мы провели опрос и посмотрели, что важно для людей, что они ценят в работе. И в 2017 году мы полностью запустим этот проект для всей компании.

Практикуете ли вы менторство в компании?

У нас есть очень много сильных команд. Многие сильные команды образовались именно за счет того, что существовало неформальное обучение — сильные продавцы были менторами для новичков. Мы продолжим поощрять эту практику. Нам важно, чтоб руководитель рано или поздно стал ментором и коучем для своих ребят.

Как вы намерены реформировать управление филиалами?

У нас большая компания, более полутора тысяч сотрудников в 30 городах. Сейчас мы работаем над тем, чтобы все они почувствовали себя частью одной большой команды с одной целью, миссией, видением и ценностями. Пока есть локальные дружные коллективы, но часто с мест нужная информация до центра не доходит: кто из коллег в других филиалах изобрел что-то, решил проблему, внедрил какую-то новацию. А коллеги в других регионах мучаются. Ранее каждый региональный офис жил своей отдельной жизнью, это были мини-компании в компании. Мы как раз сейчас и боремся с отсутствием связи между филиалами и главным офисом, усиливаем эту коммуникацию.

Сейчас на рынке труда явно выделяются представители так называемого "Поколения Z". Многие HR-специалисты говорят, что они полностью изменят подход ко всему. Как компания "Датагруп" пытается подстроиться под это новое поколение сотрудников?

Специфика "Поколения Z" в том, что для них на работе в первую очередь должно быть интересно. Они делают какие-то масштабные интересные вещи, которые никто не делал раньше, и именно это их заставляет подниматься с постели и бежать на работу. И я уверен, что наш новый план развития поможет в этом — один из акцентов направлен на интерес к работе.

Поскольку наша компания очень сильно ориентирована на клиента, часто нам приходится делать индивидуальные решения. Например, нам нужно обеспечить связь на буровой вышке, где нет никакой связи и даже электричества. Нужно учесть все риски, в том числе отсутствия электроснабжения и кражи. Это непростая задача, наши специалисты разработали решение, и сейчас мы делаем пилот. Или второй пример — мы протестировали первую морскую спутниковую антенну для корабля, сейчас он плавает в украинских водах. Это то, что наших ребят действительно зажигает. Им нравится делать интересные вещи.

Второе, что сильно зажигает ребят, это наша патриотичная позиция. Не секрет, что "Датагруп" много работает и обеспечивает связь в зоне АТО для наших военных, мы разработали специальное решение, которое обеспечивает защищенную связь в военно-полевых условиях.

У нас в компании у многих молодых талантов есть понятные перспективы роста. "Датагруп" — не та организация, где карьерное продвижение зависит от стажа, выслуги лет. Мы смотрим исключительно на достигнутые сотрудником результаты, его потенциал решать амбициозные управленческие задачи. Это привлекает в нашу команду молодых и талантливых управленцев.

Расскажите, с кем вы работаете и насколько сложно подобрать компании для аутсорсинга. Оцените рынок в целом, насколько он развит?

С одной стороны, компании используют аутсорсинг для того, чтобы сократить свои операционные затраты, внимание менеджмента, которое необходимо тратить на управление частью задач. С другой стороны, упускается контроль за качеством услуг. Поскольку "Датагруп" ставила себе приоритетом качество, которое мы предоставляем клиенту, то мы с аутсорсингом активно никогда не работали. У нас в каждом из городов присутствия есть своя техническая служба, которая очень быстро и оперативно реагирует на вызовы. Например, недавно мне позвонили в 10 часов вечера, сказали, что атакуют один очень важный сервер. В течение часа проблема была решена.

Вас лично уведомляют о таких ситуациях?

Конечно. Мы очень близки к клиентам, и они это знают. Если бы мы передали все это на аутсорсинг, такой возможности бы не было. Наша внимательность помогает нам строить и удерживать на уровне отношения с заказчиками.

Но вы сами работаете как аутсорс-компания...

Да, мы на аутсорс поставляем услуги колл-центра и техническое обслуживание. Я думаю, что рынок во многом пока еще не развит. В некоторых направлениях, например, колл-центров, он больше развит, в технических направлениях — меньше. Это очень перспективный сегмент, он будет развиваться, но я думаю, мы и другие большие игроки не будем спешить выходить на аутсорс из-за опасения потерять качество и контроль над ним.

"Датагруп" — не та организация, где карьерное продвижение зависит от стажа, выслуги лет

Три ваших совета начинающему менеджеру.

Менеджер — это успешный работник, которому доверили команду. В этот момент перехода должна происходить очень сильная смена восприятия. Раньше ты был успешным, потому что ты очень хорошо делал свою работу, но когда становишься руководителем, то твоих результатов уже нет, есть результаты твоей команды.

Первое — надо четко для себя понять, что с момента, когда ты стал руководить людьми, оценка твоей работы — это оценка работы твоей команды. Второе: очень важно коммуницировать с командой и давать всем полную картину. Людям нужно понимать, как эта задача, которую они делают или собираются делать, вписывается в более глобальную и стратегическую миссию. Третье — быть искренним с командой. Достаточно многие руководители комплексуют и боятся признать, что они неправы, чего-то не понимают. Нужно не бояться признать свои ошибки и попросить помощи в направлении, в котором ты не разбираешься.

Как вы находите время на самообучение и когда его находить?

Я бы разделил обучение на два аспекта. Первое — это всегда беспокоиться о том, чтобы ты продолжал быть интересной личностью. Нужно выделять время на то, чтобы читать книги, заниматься каким-то увлечением, спортом.

Вторая часть — это профильное обучение: понимать и разбираться в том, что происходит на рынке. Благодаря тому, что я много летаю, 5-10 часов в неделю могу на это потратить. В самолете я читаю отчеты, смотрю тенденции, тренды, когда связи нет и никто не мешает. Но я всегда стараюсь раз в год сделать что-то такое, о чем можно будет потом рассказать внукам.

Например?

Например, поход на Килиманджаро. Или вот планирую прыжок с парашютом. В целом, у меня в планах покорить все 7 вершин. В следующем году намерен взойти на Аконкагуа.

На что стоит тратить время руководителю, кроме обучения для саморазвития?

Стоит тратить время на общение с командой и специалистами из разных областей, потому что это сближает и дает понимание того, что происходит в разных сферах, и расширяет кругозор.

Вы переманиваете специалистов из других компаний? И насколько это популярная практика? Рынок телеком-специалистов довольно узкий.

Вы правы, телеком-рынок, как и любой, в принципе, рынок, в котором есть конкуренция из-за талантов, обладает достаточно ограниченным их количеством. Мы понимаем, что у нас огромный потенциал внутри компании. Мы смотрим в первую очередь на то, что внутри, даем возможность развития, но есть и такие компетенции, в которые нужно привлечь людей извне. Например, мы сейчас создали подразделение, которое занимается эффективностью бизнес-процессов и операционной эффективностью. Но в целом у нас очень много людей, которые работают здесь довольно давно, некоторые — больше 10 лет. Более того, у нас есть даже 12 сотрудников, которые работают более 15 лет — с момента основания компании.

Какие основные трудности найма сотрудников в компанию?

Основная трудность — это, наверное, зажечь человека, заинтересовать его и показать, как вот эта новая работа будет отличаться от текущей. Это должны быть не деньги или какие-то материальные мотивы, а вызов.

Как вы считаете, люди, которые возвращаются в компании — это хорошо или плохо?

Я могу судить только исходя из моего опыта в McKinsey. Здесь всегда к этому хорошо относились. Если человек уходит и потом возвращается, это ведь тот же самый человек, которого раньше любили в компании и который хорошо работал. Он ушел, решил попробовать что-то новое, попробовать себя. Во-первых, у него есть стремление развиваться и что-то делать — это хорошо, он получил какой-то опыт, успешный или нет — это все равно опыт. И он возвращается уже человеком, который может помочь этой компании, помочь ей развиваться далее и привнести что-то свое.

Какие вы видите тренды в управлении персоналом, которые в ближайшее время будут влиять и на "Датагруп", и на отрасль в целом?

Я думаю, все больше и больше внимания будет уделяться именно профессионалам. Если раньше телеком это был фокус на активы, технологии, то сейчас разница между успешной и неуспешной компанией — это здоровая корпоративная культура, слаженная команда и правильные таланты на правильных местах.

Разница в технологиях уже не является главным преимуществом в компаниях, и ключевым фактором будет как раз команда, ее роль будет расти по сравнению с другими. Конкуренция за таланты продолжит усиливаться. Плюс поменяется формат людей, которые будут более востребованы.