Крупные мировые ритейлоры, такие как Amazon и Walmart, в борьбе за новых покупателей массово выкупают активы на не свойственных им, новых, рынках. Их украинские "коллеги" также не отстают. "Эпицентр", например, запустил собственный интернет-магазин, а "Розетка", помимо того, что стала маркетплейсом, уже открыла свой первый полноценный offline-гипермаркет. Это говорит о том, что быть игроком только на своем поле больше невыгодно. Теперь, чтобы не уйти в минус, нужно захватывать и другие "угодья". Как это делать — рассмотрим дальше на реальном примере.
Старт
В моей практике был случай раскрутки брендов обуви по всем каналам продаж. Изначально офис продавал товар оптом, поэтому именно с этого сегмента мы и начали развитие компании. Для этого предпринимались следующие шаги:
- Продажи "в полях" (товар демонстрировался покупателям на внутренних региональных и национальных тематических выставках);
- Проработка ключевых принципов работы (закрепление территорий за менеджерами опта, постоянный контроль уровня роста заказов, обеспечение оперативной логистики и финансовой дисциплины клиентов);
- Ранжирование клиентов (в том числе был проведен АВС-анализ, и создана стратегия увеличения заказов покупателей из категории А).
В результате предпринятых мер выросла узнаваемость этих брендов обуви, его прибыль и ассортимент. Также увеличился рабочий штат. К слову, в числе сотрудников на тот момент было много талантливых и мотивированных людей и это, на мой взгляд, также сыграло решающую роль в достижении хороших результатов. А результаты действительно были: более 100 оптовых клиентов, 10% из них категории А. Оптовые продажи первые 2 года работы росли в геометрической прогрессии от сезона в сезон. Позже, при открытии розницы и интернет-магазина, продажи оптовиков не упали, за что мы все очень сильно боролись.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaСоздание собственной розницы
С ростом компании появились средства на создание розницы. Мы создали сеть обувных магазинов разного формата. Открытие каждого сопровождалось громкой рекламной кампанией и участием в региональных фестивалях моды. Особый акцент мы делали на:
- подборе и обучении персонала (хотелось видеть в штате талантливых людей, готовых к активной работе на благо компании, а не просто "тянуть лямку" с 9 до 18.00 каждый день). Работа с персоналом была построена таким образом, что текучесть кадров была минимальной;
- изучении места для открытия магазина (смотрели на все, включая количество проходящих людей в день, особенности района, в котором расположена локация, уровень транспортной нагрузки, возможности для парковки и т.д. В зависимости от этих данных мы потом планировали наш ассортимент и ценовую политику);
- визуализации внешнего вида будущего магазина (создавали планограммы торговых залов в графических программах, в этом нам помогали дизайнеры).
Мы также изучали опыт других стран. Особенно в том, что касается открытия магазинов нового для Украины, на том момент, формата (супермаркеты с уникальным оборудованием, магазины с ассортиментом более высокого ценового сегмента, outlet-магазин для зачистки региональных остатков).
Несмотря на всю тщательную подготовку в работе, разумеется, были и трудности. Например, обнаружилась разница цен на один и тот же товар в магазинах оптовых клиентов и в собственной розничной сети. Все потому, что программы избавления остатков для разных групп товаров действовали по-разному. Для исправления ситуации мы поставили программы для розницы в приоритете и предложили оптовым клиентам подписать договора о выдерживании ими рекомендованных розничных цен в магазинах территориально близкими с нашими. После этого уровень цен стабилизировался и наши розничные магазины больше не отставали от оптовых "товарищей" и не дезориентировали конечных покупателей.
Также была проблема с узнаваемостью. Изначально мы работали как оптовый магазин, и многие нас знали именно как оптовиков. Клиенты путались, думая, что изменили направление деятельности, что влекло за собой потерю наработанных контрактов. Поэтому пришлось продумать для розничных магазинов отдельную торговую марку, оригинальную и запоминающуюся.
Уходим в online
Собственно, покорять Интернет мы начали, уже имея раскрученную сеть региональных магазинов. И в этом была главная проблема. Ведь все наши торговые точки в разных регионах отличались не только ассортиментом и ценовой политикой, но и маркетинговой стратегией. Перенести все это на одну онлайн-площадку без потери качества практически невозможно. Но нужно.
Мы сделали ставку на два момента: контент и call-центр. Первый должен быть максимально интересным, информативным. Он должен объяснять покупателям все сложные и непонятные моменты в работе магазина. Аналогичную задачу мы возложили на call-центр, предварительно собрав в нем талантливых и способных сотрудников. Их клиенториентированность и мотивация стали основой для получения новых, лояльно настроенных к нам Клиентов.
Также важной задачей стало налаживание оперативной системы логистики. Покупатель всегда стремится получить покупку быстро и эту возможность ему нужно обеспечить. В противном случае клиент уйдет туда, где лучше, а это, разумеется, не наш вариант. Как результат, заказы по городу доставлялись курьерами в тот же день, в день заказа отправлялись и заказы с товарами, находящимися на складе.
Рекламировался и продвигался интернет-магазин бюджетно. К написанию специализированных статей, которые мы размещали на своем сайте редко (в период финальных распродаж) привлекалась контекстная реклама, размещаемая в соцсетях. Это организовывало поток новых посетителей, часть из которых становилась постоянными клиентами. Наконец, мы организовали рекламу интернет-магазина через свои розничные и оптовые точки. Схема работала просто. Наши продавцы рассказывали клиентам о возможности купить этот же товар по сети, объясняли, как это лучше всего сделать конкретно в их регионе, раздавались флаеры и визитки. Как результат, через несколько лет работы интернет-магазин насчитывал уже около 2 000 посетителей в день.
Заключение
Продавать по всем каналам продаж — задача непростая. Но осуществимая. Самое главное — ответственно подойти ко всем этапам работы, начиная от выбора месторасположения магазина и заканчивая подбором персонала для развития онлайн-платформы.
За относительно короткий промежуток времени (5 лет) на "чистом поле" были созданы и налажены следующие каналы продаж:
- оптовые продажи (более 100 новых партнеров);
- собственные разно-форматные розничные магазины (7 торговых точек);
- франчайзинговые магазины (3 торговые точки);
- интернет-магазин с оборотом, равным обороту одного крупного розничного магазина, при существенно более низких затратах.
Филиал по результатам работы за год неоднократно признавался руководством лучшим в стране.
Советы по качественному построению нескольких каналов продаж:
- Не бояться экспериментировать совмещать каналы, внедрять новые форматы торговли и вводить новые торговые марки. Узнаваемость бренда, действительно, со временем начинает работать на тебя при ежедневном улучшении работы каждого сотрудника.
- Соблюдать договоренности с Партнерами, особенно в вопросах территориальности и ценового паритета.
- Клиенториентированность во всех каналах продаж должна проходить "красной нитью" на всех этапах построения компании.
- Наряду с качественным подбором обучением и тестированием персонала проводить ежедневную работу по донесению важности вклада в достижение результата каждым сотрудником.
- Предоставлять сотрудникам стимул, зону для роста и развития для проявления своих лучших качеств.
Ну, и не бояться креативить и громко заявлять о себе в промо-акциях.