Мы расширяем сотрудничество с локальными поставщиками — гендиректор Nestle в Украине и Молдове

Ансгар Борнеманн возглавил Nestle в Украине и Молдове в апреле текущего года. Всего работает в компании с 2003 года. В последние два года возглавлял Nestle в странах Адриатики (Хорватия, Сербия, Словения, Босния и Герцеговина, Черногория, Македония и др.).

Какими были ваши первые мысли, когда вы получили приглашение присоединиться к украинской команде Nestle ? Или это было скорее назначение?

Мне позвонил шеф и вкратце обрисовал, что я должен буду делать. Через полчаса я готов был сказать "да". Мне импонировало то, что бизнес Nestle в Украине, как и в Адриатическом регионе и Восточной Европе, достаточно молодой. Я могу использовать уже имеющийся опыт работы на развивающихся рынках. Как только решение было принято, мы с женой решили узнать больше об Украине, ее культуре и традициях, ведь ранее это страна не была приоритетом в моем списке мест для отпуска.

Что вы знали об Украине до приезда сюда?

Два года назад я был на конференции во Львове, от которого остались самые приятные впечатления. Я интересуюсь политикой, слежу за событиями в Украине, тем, что происходило во время Оранжевой революции и Революции Достоинства. Конечно же, слежу за карьерой братьев Кличко. Вы знаете, что они очень известны в Германии.

Мы видели, что основная часть иностранцев здесь скептично относятся к событиям последних дней. Вас это не остановило. Почему?

Мы прекрасно отдавали себе отчет в том, что на востоке идет война, что ситуация с Крымом оставляет желать лучшего и что в стране очень сложная экономическая ситуация. Мы ни на секунду мы не усомнились в правильности принятого решения.

Назовите основные вызовы, которые стоят перед вами как топ-менеджером в Украине.

Самая большая сложность — экономическая ситуация. В сложной ситуации оказались как потребители, так и бизнес. Девальвация гривни, сложности с импортом, падение потребительского спроса. Все это негативно влияет на бизнес.

Вторая проблема, с которой я еще никогда не сталкивался, — мобилизация. У нас в компании есть мобилизованные сотрудники. Остаются женщины с детьми, чьи мужья ушли на войну. Мы стараемся помочь им справиться с этим.

Были ли вами предприняты какие-то "экстренные" меры?

Когда я приехал в Украину, бизнес был в очень стабильном состоянии. Яна Михайлова (бывший директор Nestle в Украине. — ред.), да и вся команда отлично со всем справлялись. Поэтому мне не нужно было принимать какие-то срочные меры. Пока я вникаю в ситуацию, на что-то стараюсь потратить больше сил, но ничего революционного, обычная эволюция при смене менеджмента.

Как вы оцениваете ситуацию у конкурентов? Компании, которые в основном импортируют продукцию, оказались в еще более сложном положении.

Самое худшее, что можно сделать, это недооценить конкурентов. Действительно, конкуренты с полным или частичным импортом имеют значимо больше проблем, ведь им сложнее оптимизировать издержки. Но они и более мобильны, ведь в Украине у них нет производства, организация в Украине небольшая.

Ранее Nestle в Украине в основном акцентировалась на внутреннем рынке. Какую продукцию сейчас экспортируете? Возникают ли проблемы с экспортом в страны СНГ?

Насколько я знаю, проблем с экспортом нет. Сейчас мы более ориентированы на развитие экспорта в ЕС. Это в первую очередь касается вермишели быстрого приготовления. Девальвация гривни сделала экспорт более выгодным. Мы ищем возможности расширять это направление бизнеса — как относительно вермишели, так и других продуктов компании.

Исправьте меня, если я ошибаюсь, но экономическая ситуация благоприятна для "Мивины". Люди настроены покупать более доступную еду, а для шоколада ситуация обстоит с точностью до наоборот.

Что касается "Мивины", то бизнес слабо, но растет. Продукт интересен покупателю, невзирая на увеличение цены. Мы вынуждены были поднять цену, ведь стоимость импортного сырья возросла. В нынешней экономической ситуации вермишель важнее для потребителя, чем шоколад. Если потребителю надо сократить расходы, он, конечно же, в первую очередь сократит потребление лакомств. Сырье для кондитерки в основном импортируется. Логично, что с повышением цен мы наблюдаем сокращение рынка. Работать в категории кондитерские товары сейчас сложнее, чем в других категориях, в которых мы представлены, как то макароны или соусы "Торчин".

Можете уточнить снижение продаж кондитерских изделий?

Могу сказать, что ситуация у нас лучше, чем у наших конкурентов, ведь мы можем варьировать нашу продовольственную линейку. Мы проявляем гибкость в процессе ценообразования, благодаря чему наш продукция более привлекательна для потребителя, чем импорт.

Стало ли легче работать?

Иногда я сам себя сравниваю с ежиком в тумане, будто едешь за рулем в тумане и видишь лишь на 15 метров вперед. Бизнес последнего полугодия базировался на ежемесячных решениях. Вы сами видели волатильность рынка в целом и валютного курса в частности. Трудно было сказать, что нас ждет в ближайшие 4 недели, не говоря уже о 8 неделях. В бизнесе произошли изменения для всей организации — каждые 4 недели мы решали, как нам жить и работать дальше, какой будет реакция потребителей и конкуренции на наше следующее решение. Совершенно новая ситуация для нашего бизнеса. Скажу, что команда с этим отлично справилась.

Был ли процесс "притирки" к новой команде?

Мне не было сложно. Возможно потому, что я имел опыт работы в Адриатическом регионе. Есть определенные сходства — молодая организация, молодые люди, амбициозные, строящие карьеру, пытающиеся чего-то достичь. Мне очень нравится их отношение к работе.

Мы говорили об оптимизации издержек. За счет чего возможно снижение расходов?

У нас на постоянной основе есть рабочие группы, которые думают над возможностями для снижения издержек — в производстве и не только. Без снижения качества. Мы работаем над тем, чтобы наилучшим образом наладить сотрудничество с локальными поставщиками. У нас налажена работа с местными производителями упаковки. Мы сейчас работаем относительно поставок, например, украинской томатной пасты, не только для нас, но и для Европы. У нас в компании разработана единая система сертификации поставщиков. Если ты работаешь с Nestle, то ты в есть в базе данных, и твои товары может заказать производство из любой точки мира. В Украине много хороших производителей продуктов питания, которые потенциально могут сотрудничать с Nestle не только в рамках украинского рынка, но и по другим рынкам.

Расскажите о работе с розничными сетями. Производите ли вы продукцию под private label ?

Под private label мы ничего не производим. Большая часть наших продаж в Украине все же приходится на традиционную торговлю. Сложностей в работе с ритейлом у нас нет. Мы рассматриваем розницу как наших партнеров по бизнесу.

Сократила ли компания маркетинговые расходы?

Маркетинговый бюджет не сокращен — наоборот, мы его увеличили, потому что во время кризиса, если ты хорошо управляешь издержками, важно инвестировать в бренд, необходимо показать его сильные стороны, убедить потребителя платить больше за твои продукты, проинформировать о ценовых преимуществах. Что-то выиграть от сокращения маркетингового бюджета можно только в краткосрочной перспективе, и при этом много потерять в долгосрочной.

Справка. Nestle принадлежат более 442 фабрики в 121 стране. Портфель компании включает бренды Nestle, Nescafe, KitKat, Gerber, Maggi и другие. Годовой объем продаж Nestle в мире достиг в 2014 году 91,6 млрд швейцарских франков.

Nestlе начала деятельность в Украине в 1994 году с открытия представительства. На украинском рынке продвигает такие международные бренды, как NESCAFÉ, Nesquik, Nuts, Friskies, KitKat и др. В 1998 году Nestlé S.A. приобрела контрольный пакет акций ЗАО "Львовская кондитерская фабрика "Свиточ". В мае 2003 года в Киеве основано ООО "Нестле Украина". В конце 2003 года Nestlé S.A. приобрела 100% акций предприятия "Волыньхолдинг" (ТМ "Торчин"). В 2010 году Nestlé S.A стала владельцем ООО "Техноком"- производителя продуктов быстрого приготовления под ТМ "Мивина".