Пробить потолок: В чем вызов госслужбы для управленцев

Советник министра инфраструктуры Евгений Ромащин о том, куда расти менеджеру, достигшему потолка в корпоративном секторе
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Евгений Ромащин, до недавнего времени CEO Corum Group, а ныне советник министра инфраструктуры, о том, куда расти менеджеру, достигшему потолка в корпоративном секторе, чем отличаются менеджеры-предприниматели от менеджеров-администраторов и в чем вызов госслужбы для управленцев, которые, казалось бы, видели все.

Как долго топ-менеджер может находиться в одной компании на одной позиции?

Это зависит в первую очередь от того, насколько человек соответствует занимаемой позиции. Если его назначение было ошибочным, то он долго не продержится. Но если руководитель на своем месте, тогда один из определяющих факторов — тип менеджера, к которому он принадлежит.

Возьмем, к примеру, типологию Ицхака Адизеса. Есть менеджер-предприниматель и менеджер-администратор. Предприниматель (или стратег) думает, как развивать бизнес, ищет возможности, он видит горизонты. Таким людям тяжело поддерживать свою мотивацию на протяжении длительного времени, через 3-5 лет им требуется ротация — душа требует нового рывка. Если спортсмен участвует в марафоне — он бежит с одной скоростью и расчетливо расходует свои силы. Если же бежит спринт — делает это совсем по-другому, выкладывается на полную. Так и человек, который быстро увлекается идеей, интенсивно над ней работает, быстрее перегорает, чем тот, кто медленно идет к своей цели.

Менеджеру-администратору перегорание вообще не свойственно. Он может работать в одном ритме и на одной позиции 10 лет и не испытывать при этом ни малейшего дискомфорта. Я лично знаком с несколькими такими управленцами.

Какие еще факторы важны?

Зависит от того, насколько компания системна. Есть несистемные, в которых много хаотичного движения — стартовали, побежали, вспышка слева, вспышка справа... Обычно сотрудники там хронически перерабатывают: по рабочим дням, по выходным. Я знаю компании, где действует правило: суббота — нормальный рабочий день, воскресенье — сокращенный рабочий день. Руководитель обязательно приходит в субботу в офис. Другие тоже вынуждены так делать — иначе ты не лоялен к компании. Естественно, люди не успевают отдыхать, восстанавливаться, что приводит к синдрому хронической усталости и сокращает период их эффективной работы на позиции.

То, как долго менеджер может оставаться на позиции, зависит от этапа развития компании. Да и вопрос соответствия культуры организации и типа менеджера тоже играет немаловажную роль. Ведь если человек предпринимательского типа приходит в компанию достаточно консервативную, забюрократизированную, с прописанным процессом, то он меньше времени там выдержит, чем в компании предпринимательской, находящейся на раннем этапе развития, где много различных задач и есть единомышленники.

Куда может расти топ-менеджер после высшей позиции в компании?

Все индивидуально. Иногда — на топовую позицию в другой компании, в более сложном, интересном проекте. Кто-то переходит в компанию покрупнее. Раньше у меня было желание переходить во все более крупные компании. Но со временем я понял, что крупные компании далеко не всегда работают эффективнее меньших по размеру. Иногда лучше работать в небольшой компании, но с более интересными задачами, чем наоборот. Разные отрасли и виды бизнеса тоже имеют отличия.

Как считаете, топам эффективнее работать в одной сфере, или стоит менять их?

Конечно, нужно менять. Для топ-менеджеров это в первую очередь интереснее. Можно перенести какие-то решения из одного бизнеса в другой — использовать так называемый функциональный бенчмаркинг. Есть отраслевой бенчмаркинг, когда конкуренты пытаются позаимствовать друг у друга какие-то хорошие решения и применить в своем бизнесе. А есть функциональный, когда, к примеру, компания Corum изучает систему обслуживания ключевых клиентов ПУМБ и некоторые эффективные решения внедряет у себя. Либо когда опыт работы в компаниях-заказчиках горно-шахтного оборудования, который я получил до прихода в Corum, помог нам внедрить новые принципы контрактинга и ценообразования.

Когда менеджер переходит из одного рынка в другой, он может применить решения, которые часто являются пионерскими для этого бизнеса. Это польза для бизнеса. Это интерес для самих менеджеров. Это как свежая кровь.

Работа внутри одного рынка может привести к вырождению, стереотипизации мышления. Если же человек приходит из другой сферы, он мыслит менее шаблонно. У него нет стереотипов, но есть идеи, как в новом для него бизнесе можно реализовать то, что применяется в другом. И это способствует развитию всего сектора.

Можно ли рассматривать переход на госслужбу как вариант роста топ-менеджера?

С точки зрения развития карьеры — нет. Это в большей степени социальная ответственность, если человек не планирует сделать профессиональную карьеру в государственном управлении. Это возможность внести свой вклад в общее дело, но не этап развития. Для меня как для достиженца это еще и вызов — возможность решить сложную задачу, поставить новый рекорд. Например, я умею выстраивать системы. Думаю, что мой опыт может пригодиться и в государственном сегменте. Это ведь тоже бизнес, но со своими ограничениями, узкими местами. И, как следствие, с низким уровнем мотивации и высоким уровнем коррупции. Здесь существует большее сопротивление изменениям, чем в частном бизнесе, много законодательных ограничений, которые тормозят осуществление эффективных изменений.

Можно ли устранить такие ограничения и работать как бизнес?

Я считаю, что чем меньше государственного бизнеса, тем лучше. Государство должно оставить государственным только тот бизнес, приватизация которого несет в себе материальные риски. Это, к примеру, касается структур, связанных с госбезопасностью. Или атомные станции: здесь стоит вопрос техногенной безопасности. Но даже в этих секторах бывают исключения. Во Франции, например, эффективно работают частные атомные станции.

В каждом конкретном случае нужно оценивать, насколько велик уровень риска от того, что государственный бизнес станет частным. Если нет однозначной уверенности, что эти риски высоки, то нужна приватизация. Частное работает лучше, чем государственное. Рынок сам регулирует работу частных компаний, а государственные всегда кто-то регулирует вручную. Да и мотивация изменений в госсекторе ниже — из-за ощущения временности занимаемой должности у чиновников.

Интервью опубликовано в журнале ТОП-100 Лучшие топ-менеджеры Украины