"Война" за таланты началась. Мы не знаем, насколько это удачный термин, тем не менее, он устоявшийся и расхожий в настоящее время. Мы как сильная компания принимаем активное участие в этой борьбе и хотим победить.
Ситуация в мире меняется ежедневно, меняется и борьба за талантливых специалистов. Что же изменилось за последние несколько лет?
Мир стал быстрее, каждые восемнадцать месяцев объем информации в нем удваивается. Жизнь стала динамичнее и быстрее, и мы помогаем миру двигаться быстрее. Люди изменились. Если посмотреть на всех работающих в мире, то 1/3 не являются штатными сотрудниками компаний. Люди стали гораздо свободнее и гибче. Мир стал более открытым.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaРекрутерам нужно учитывать эти изменения в своей работе. Сегодня уже более одного миллиарда зарегистрированных пользователей в социальных сетях, и это основной источник наших кандидатов. Если раньше было достаточно карьерных порталов, то сейчас этого уже недостаточно. По итогам прошлого года, более 30% успешных наймов — это люди, которые откликнулись на вакансии в социальной сети. К слову, социальные сети могут нести за компаниями как негативный, так и позитивный шлейф. И компании должны учитывать этот факт в своей работе.
Как можно выиграть в борьбе за успешных специалистов и удержать их в компании? Следует выделить несколько основных направлений в этой работе. Ключевой момент — управление целями, вознаграждение и развитие.
У нас, как в любой компании, есть долгосрочные стратегические цели, среднесрочные (3 года) и краткосрочные (год).
Начало года — это этап постановки "годовой" цели. Тут очень важно иметь постоянную обратную связь с каждым сотрудником, обмениваться информацией, дабы его оценка своей работы не расходилась с мнением его руководителя.
В конце года мы оцениваем результаты, это занимает порядка двух месяцев. Оценка ведется по двум критериям — результаты работы сотрудника и соответствие его работы ценностям и целям команды.
По итогам оценки все данные вносятся в систему. В течение трех недель по всей компании (а это 65 тыс. человек) меняются подходы к вознаграждению. Формируется бонусный фонд по итогам прошлого года и происходит изменение заработной платы с 1 апреля каждого года.
Какие инструменты использует SАP в области развития персонала?
Во-первых, мы работаем над авторизацией рутинных кадровых процессов. В 2005 году мы создали объединенный центр обслуживания. Если кто-то собирается повторить наш опыт, то нужно понимать, что этот процесс имеет начало, но не имеет конца. Вначале все идет очень трудно, но сильно влияет на функцию управления персоналом.
В SАP есть три глобальных центра обслуживания: один работает на Америку, второй — на Европу и Африку, и третий — на всю Азию. Наш регион, Восточная Европа, относится к центру, который находится в Праге. Там работает 500 сотрудников, из которых более 150 работают над управлением персоналом. Каждый год мы передаем в этот центр все больше и больше процессов.
К примеру, центры взяли на себя кадровое делопроизводство, и в регионах была сокращена прослойка сотрудников, занимающихся кадровыми операциями. Это не означает, что мы просто уволили сотрудников. Было два варианта — либо сотрудники из местных офисов продолжают работать, учитывая их знание специфики региона, либо переходят в другие подразделения. Это дает отличные карьерные возможности внутри компании.
В настоящее время мы передаем в Прагу большую часть рекрутинга. Несмотря на все сложности, связанные с языком и региональными особенностями, мы видим успех.
Второй инструмент, который очень серьезно повлиял на нас, это приобретение продукта "Облачные решения Success Factors". Согласно информации аналитиков, более 70% всех информационных технологий в 2016 году будут либо облачными, либо гибридными. Будет ли это так в странах Восточной Европы, пока не ясно, но такая тенденция есть, и мы не отстаем.
Третий момент — это отличие корпоративной культуры нашего региона. Мы менее гибки, менее быстры, очень сложны в решении простых задач. Но мы работаем над этим.
В заключение — об удержании сотрудников. Мы проводим целенаправленную политику компании по сохранению ценных кадров, и даже в том случае, когда наш сотрудник покидает коллектив, мы продолжаем поддерживать связь — и, к общему удовольствию, они часто возвращаются.
Текст составлен на основе выступления Ольги Згурской на HR Wisdom Summit.