Топ-менеджеры сегодня готовы покупаться на иллюзии, этот период просто надо пережить — HR-эксперт Алла Коняева

Первопроходец украинской HR-отрасли Алла Коняева о том, что украинский бизнес отказывается много читать, молодые специалисты ищут дешевых фокусов, а стратегические программы остались в прошлом как слишком дорогие и затратные по времени
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

В каком состоянии сейчас находится HR-отрасль Украины?

Первая, наверное, особенность, начавшая формироваться в 2009 году и действующая поныне — омоложение HR. Причем я не знаю, куда деваются те, кто подрастает. На каждой конференции каждый год я вижу, что сфера как радикально помолодела в 2009 году, когда HR-специалистов с опытом, но более дорогих и квалифицированных, переместили в другие сегменты и задачи, так до этого момента обновление идет постоянно.

Вторая особенность заключается в том, что несмотря на серьезную ротацию кадров, самооценка индустрии как опытной и знающей была перенесена из предыдущего поколения. Это сформировало расхождение между тем, что о себе заявляют представители отрасли, и реальным положением дел.

Третья особенность HR-индустрии в следующем. В предыдущие 2-3 года внутрикорпоративное обучение пошло по пути умельчения тренинговых программ (бюджеты стали меньше, и, естественно, на эти деньги никто не мог встроить в процесс системное обучение). Потому начался возврат к тренингам прикладным, типа "два притопа, три прихлопа". А сейчас обучение вообще проводится под какую-то очень краткосрочную задачу. Например, заказывают тренинги продаж, но такие, чтобы за один день, и чтобы сразу "побежали, сделали объемы". При этом есть и заявка на осмысленные, стратегические продажные задачи, а обучение все равно покупается на уровне навыковом. Очень мало кто из компаний покупает сейчас изыски типа стратегических сессий. Тем не менее, хотя бы эпизодические запросы на это есть.

Но надо понимать, что стратегическая сессия, не подкрепленная программой внедрения, это не более чем деньги, выброшенные на ветер. Получается, что проблема у компаний большая, собственники решаются на выделение денег на достаточно дорогой продукт, каким является стратегическая сессия, а потом финансирование внедренческого этапа прекращают. Потому что компании действительно не могут себе этого позволить. Отсюда идет дискредитация эффекта дорогих стратегических программ. Ведь стратегическая сессия, не подкрепленная последующими шагами по внедрению, действует максимум месяц. После этого собственники разочаровываются и говорят: больше я денег на это не дам никогда.

В данном случае надо уточнить, что я вообще не говорю об HR-ситуации в западных компаниях. Там оно как было ранее, так, наверное, и держится. Какие-то косты, конечно, порубили, но традиционные вещи остались.

А в чем разница, почему в западных компаниях с HR-ситуацией иначе?

Во-первых, в Украине остались только зарубежные компании, которые зарабатывают здесь деньги. Следовательно, они зарабатывают и во всем мире. Потому, несмотря на какое-то урезание бюджетов, там HR-бюджет традиционно выделяется. Кроме того, в таких компаниях, как правило, уже создана система реализации HR-задач. Когда есть система, финансы для ее поддержки и сложившиеся кадры, понятно, что дальше ситуация едет по накатанным рельсам. Другое дело, мне кажется, сходят "на нет" еще недавно модные идеи типа баланса отдыха и работы, которым уделялось много времени. Идеи diversity были очень популярны еще два года назад. Многие крупные компании были озабочены терпимостью к инаковости, воспитанием этой терпимости. А в нынешнее время это также утратило свою актуальность.

Напрашивается вывод, что HR- отрасль ныне кроме того, что помолодела, еще и поглупела.

Поглупела? Нет, ни в коем случае. Как во всех прочих отраслях, в HR есть всякие люди, и умные в том числе. Но я думаю, здесь статистическое распределение такое же, как везде. Просто такие специалисты могут себе меньше позволить, а задачи решать как-то надо. Меньше себе позволить они могут потому что нет денег. Получается, нет финансирования, задачи стоят, и под это ищут какие-то заменители. Заменители находятся только в сфере чудесного. А "быстро и весело" может быть только при определенных обстоятельствах. Но я думаю, этот период временный. Очень надеюсь, что когда у компаний появятся деньги, снова появятся серьезные HR-программы.

Получается, компании перестали тратить деньги на стратегические программы и начали искать быстрые пилюли за маленькие деньги?

Нужно понимать, что разовые впрыскивания еще делают. Проблемы внутри компаний никуда не делись. Более того, они стали больше. И собственник в растерянности, он ищет выход из этой ситуации. Ближе всего на поверхности находится стратегическая сессия. Но у тех, кто заходит с идеей стратегической сессии, часто не хватает смелости сказать сразу, что без продолжения все это — деньги на ветер.

То есть, стратегические программы берут, делают, и по умолчанию после них предполагаются шаги по внедрению стратегии. А на это уже не тратят. Дальше собственнику нужно знать самому, что делать, потому что внедрить HR-программу или программу изменения бизнеса непросто. Это вообще знают единицы. Когда обращаются к внутреннему HR-специалисту с вопросом, что делать, он говорит: "давайте пойдем на длинное продолжение по внедрению стратегии", на которое, оказывается, денег уже нет. Но они не могут сказать, что на длинное и серьезное денег нет, и ничего не вышло именно по этой причине. Вместо этого они говорят: "фигня, не сработало".

А после этого идут за волшебными пилюлями.

Именно. После трат на дорогой консалтинговый продукт без внедрения от бюджета остаются ошметки. Понятно, что после этого и результата нет, и денег хватает только на поход на конференцию, где за час обещают показать фокус. Или на бесплатный вебинар, который, как правило, имеет целью лишь простимулировать приход на более длительное и дорогое обучение.

Быстро и весело в компании ничего не делается. Но с этой иллюзией крайне трудно расстаться. Потому что дальше ты оказываешься перед фактом, что действительно кадры решают все, действительно инновация — она заключается в сочетании головы и сердца твоих сотрудников, а путь к этому сочетанию головы и сердца — кропотливая работа. От старта серьезной HR программы до момента, когда видны подвижки и результаты, нужно два года. Таков путь от начала внедрения какой-то ценности в голову и до того, как она становится регулятором поведения. Быстрее не бывает.

Многие HR-специалисты боятся заявить своим собственникам, что "кина не будет", если программа будет не той длительности, не той стоимости. Все натыкается на нетерпеливость. В украинском бизнесе очень многие собственники обладают слегка нарушенным представлением о том, сколько длится процесс реального изменения в компании. Ведь деньги они зарабатывали быстро. Или он не попадал в счастливый случай, перспективную нишу, и у него бизнес не вырастал, или он туда попадал, и путь от старта к разрастанию компании в средний, а то и большой бизнес, занимал три-пять лет.

То есть, для украинского собственника более приемлемо, понятно и естественно ориентироваться на эти быстрые пилюли, ведь он так весь бизнес строил? Может, другого он и вовсе не понимает?

Да, стратегический подход, таким образом, ему непонятен. Я часто встречала еще одну очень неполезную установку, которую не смеют разрушать приближенные. У многих собственников модна идея, что они не читают много букв. Это становится своеобразной корпоративной ценностью: босс, который тексты больше чем на полстраницы или на одну страницу не читает. Если он авторитетен (я даже не говорю, авторитарен), то есть обладает капиталом авторитета, определяющим особенности корпоративной культуры в компании, то эта идея про много букв, она спускается вниз, и начинает ретранслироваться как единственно правильный подход. Но есть вещи, которые на страницу не напишешь. Потому что они процессные. Для того чтобы они были изложены грамотно, нужно написать сорок страниц. И речь идет, как правило, о документах, которые находятся в зоне ответственности собственника.

А если у него одна страница в голове в качестве нормы и он начинает швырять многостраничные документы, не читая их именно по причине многостраничия… Бизнес должен каким-то образом стандартизироваться, а управленческий инструмент — это в том числе и документы, которые регулируют поведение сотрудников. Если у тебя положение о стимулировании персонала изложено на одной странице, это значит, что у тебя есть только оглавление того, что должно быть в этом документе. Такова вторая причина, почему не приживается серьезное: у собственника в голове живет установка, что он не будет читать много букв, а только он может одобрить финансирование достаточно серьезных программ.

Что же HR-специалисту делать, если у него такой собственник и такой топ-менеджмент? Он же не пробьется через эти установки.

Единственное, что специалисты могут сделать в таком случае, — купить фокусы. И когда фокусы не работают, эти же HR-специалисты страдают первыми. Ну, или говорят, что фокусник не подошел, давайте другого. Проблема идет сверху. Однако есть и проблема снизу. Если дети приходят в компанию на позицию HR специалистов и сразу начинают формироваться в философии фокусничества, понятно, что даже когда они приходят на конференции, они ищут фишки и фокусы.

Спрос рождает предложение, заводятся популярные, талантливые, успешные, красивые, веселые фокусники, с которыми прекрасно можно провести сорок минут-час, к ним тут же выстраивается очередь на более длительные фокусы. Но эти молодые специалисты, они просто не видели другого. Понятно, что вследствие этого HR-культура становится такой. С одной стороны — разочарование сверху, с другой стороны — снизу не хватает осознания, что надо смотреть на весь мир, или как минимум открыть учебник.

И какой из этой ситуации выход?

Он наступит, я думаю. Ведь с 1991 по 1996 год HR в Украине развивался семимильными шагами. HR-специалисты, которых заводили западные компании, получали всю документацию, необходимую для нормальных управленческих процессов. Благодаря этому они оказывались перед необходимостью смотреть на мир системно. Если у нас в стране все будет благополучно с инвестиционным климатом и к нам пойдет иностранный капитал, это возвратится. Такой детский сад, который опять шагнул в младшую группу, будет не востребован. Следовательно, HR-сообщество разделится на тех, кто уйдет, и тех, кто начнет подтягиваться под системные цели и задачи. Ведь одно дело, если бы весь мировой HR был в яслях. Но весь-то мировой HR уже далеко не в яслях. А мы откатились и веселимся.

Получается, проблема в примитивизации украинского бизнеса в целом, он ограничен и не хочет учиться?

Давайте не говорить обо всем украинском бизнесе. Будем говорить о какой-то его части. К сожалению, эта его часть и болеет серьезнее. Именно потому, что она такая. Наверное, об этой его части я и говорю, когда выражаю свое удивление происходящими процессами. Я не допускаю мысли, что у нас нет хотя бы 20% умно организованных корпораций. Именно украинских. Но надо иметь в виду, что весь мировой менеджмент последние пятнадцать лет переживает разочарование именно оттого, что не сработали простые методы, и сейчас фактически занимается комбинаторикой из десяти ведущих теорий менеджмента. Желающим ознакомиться с перипетиями этой непростой работы, рекомендую замечательную книгу "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента" (авторы Г.Минцберг, Б.Альстранд, Ж. Лампель).

Это похоже на историю со специализацией психотерапии. Понятно, для того, чтобы клиентов хватило всем, в какой-то момент в 20-х-30-х гг. она должна была начать стремиться к размежеванию по теоретическим подходам и методическому арсеналу. Узко специализируясь на этапах обучения и сертификации профессиональными ассоциациями, охраняющими "чистоту жанра", она столкнулась с серьезными проблемами нехватки методов помощи в каждом отдельном направлении, что приводило к росту количества разочарованных клиентов. Нельзя разные по природе и особенностям психические проблемы "достать" единственным методом. Но не все смеют признаться себе в собственных ограниченных возможностях. Лишь мудрые и смелые смеют публично заявлять, что они поклонники смешения методов. Именно такие, как Ирвин Ялом, смеют заявить: "ребята, до бани, к какому ты принадлежишь направлению — ты должен владеть все пакетом психологического инструментария, потому что в любой момент работы с клиентом ты должен быть готов перескочить из одного метода в другой, и тебе должно быть все равно, чем полечил больное место". Главное — достать первопричину. И все равно, чем ты устранил ее болезнетворное воздействие. Главное — устранил. Ты можешь вскрыть первопричину методами гештальт-терапии, а полечить рефреймингом НЛП, можешь вскрыть вытесненное психоанализом, а полечить психодраматической реконструкцией. Или начать диалог в режиме диалога эго и альтер-эго в психодраме, при определенном уровне эскалации ролевого противостояния, перевести его в гештальтистскую отработку "с пустым стулом" или позитивистскую беседу. Вопрос в том, что конкретно будет востребовано ходом терапевтической сессии, а не ограничено узкоспециализированной установкой психотерапевта. Точно так и в бизнесе. Комбинаторика дает инновации. Но менеджер должен быть способен к ним, он должен отработать навыки на гаммах, овладеть техникой исполнения. Понятно, что за сочетаниями разного под решение комплексных задач — неизбежное будущее. Следовательно, менеджеры уже не могут быть узкоспециализированными. Они просто обязаны быть широко образованными в смысле инструментария и теорий управления.

Нам нужно побыстрей выбросить узкую специализацию на свалку вместе с быстрыми рецептами и взять на вооружение научный фьюжн?

Я сейчас преподаю в Международном институте бизнеса, и программы моего курса обучения "организационное поведение" строятся на принципе комбинаторикии, в том числе и междисциплинарной. Я вижу свою миссию в том, чтобы показать слушателям, что, допустим, в создании системы стимулирования вознаграждения используются все существующие теории удовлетворения потребностей, разрабатываемые психологами различных теоретических взглядов. Какие-то экспериментаторы внесли больше объясняющего и методического материала в обоснование разработки систем фиксированной части вознаграждений, какие-то в переменную часть, какие-то в часть внедрения. Знание первооснов делает менеджера по компенсациям и бенефитам более свободным и осознанным в выборах: как, почему, с какими ожиданиями разрабатывать корпоративную систему вознаграждений.

Многим нашим специалистам еще потребуется дообразование, но немногие этим занимаются сейчас. В этом беда нашей HR-индустрии — широко образованных специалистов управления персоналом очень мало. Потому на сегодняшний день отрасль HR в украинском исполнении настолько слабая. Наши узкозаточенные рекрутеры не понимают, что, к примеру, мета-программы НЛП — хороший метод, но для очень узкого спектра проблем. Если HR-специалисту начинают говорить, что таким методом он может все достать и в короткие промежутки времени — это лукавство. В НЛП есть методы действенные, освоение которых требует много времени, а есть чепуха типа "убеждение человека вы выявите по признаку активной глагольной формы". Выявление реально действующих мотивов и ценностей — длительная кропотливая работа. При получасовом интервью это невозможно. Если вам с загадочными интонациями намекают на тайное знание — это неправда. Тем не менее, народ вводят в заблуждение иллюзиями снова и снова. Но, с другой стороны, если на сегодняшний день народ готов покупаться на иллюзии, этот период надо просто пережить.

Алла Коняева — партнер компаний Executive Search "Анкор СВ" и сервисов интерим-менеджмента "ААиД Интерим", консалтинговой компании "Алла Коняева и партнеры" и "Анкор-Лизинг". Работу в HR-сфере начала более двадцати лет назад. Около тридцати лет ведет различные тренинги, семинары, творческие мастерские, мастер-классы, деловые игры и психотерапевтические группы. Два года сопредседательствовала в HR Комитете Американской торговой палаты в Украине. Преподает на программах MBA в нескольких бизнес-школах Киева. Обладает двенадцатилетним опытом научно-исследовательской деятельности в Институте психологии АПН Украины. Закончила МГУ, по специальности психология, кандидат психологических наук.