Как построить профессиональную команду менеджеров по продажам

Константин, Вы много говорите о построении профессиональной системы продаж. Какую систему продаж Вы считаете профессиональной?

Как правило, отдел продаж представлен несколькими сотрудниками, каждый из которых занимается продажами в силу своего умения, настроения, желания, погоды, семейного положения и других факторов. Рассчитывать на этих людей, как опору развития бизнеса, наивно.

Профессиональный отдел продаж строится ради стабильного выполнения трех целей:

1. Гарантированного сбыта, который позволяет компании работать как минимум на 10-20% выше точки безубыточности (вне зависимости от клиентов, конкурентов, сезонности рынка) либо обеспечивать значительно более высокие результаты.
2. Независимости от кадровых ротаций. Даже если компанию покинут 2-4 ключевых для продаж сотрудников, то гарантийный сбыт все равно будет достигаться.
3. Планируемого увеличения сбыта.

Звучит очень хорошо, но как к этому прийти?

Есть три компонента построения профессиональной системы продаж.

1. Кадры. В компании должна существовать сильная, эффективная технология набора кадров, мотивации и профподготовки.
2. Технологии и стандарты продаж. Существует до 27 видов документов, которые должны заполняться менеджерами по продажам на регулярной основе.
3. Управление продажами. Эту функцию исполняет руководитель отдела продаж. Она, в свою очередь, состоит из несколько блоков (административное управление продажами, личные продажи, разработка и корректировка технологий продаж, участие в отборе и профподготовке персонала и некоторые другие).

Для многих компаний проблема привлечения квалифицированных кадров является ключевой. Как оцениваете ситуацию на украинском рынке труда?

С точки зрения работодателя, рынок труда в Украине — хороший. Даже в Киеве менеджеры по продажам не сильно избалованы высокими зарплатами. В регионах подбор кадров еще проще.

В Киеве менеджеру по продажам сейчас предлагают $300-400 фиксированной части плюс проценты и бонусы. Даже не в очень развитых городах-миллиониках России, к примеру, в Самаре, заработные платы менеджеров по продажам в два раза выше. Я не говорю о Питере и Москве, где менеджеры зарабатывают в среднем $1,3-1,5 тыс. (фиксированная часть). С учетом премий, бонусов и разного рода доплат мы выходим на средние показатели в $1,5-2,5 тыс.

Как же компаниям привлечь к себе действительно хорошие кадры?

Беда украинских, да и не только, компаний в том, что они используют крайне неэффективные и пагубные технологии подбора персонала. Хорошие кадры на рынке есть, нужно просто уметь их найти.

Чаще всего работодатели ищут персонал через знакомства, рекрутинговые сайты или компании по подбору персонала. Как правило, после размещения вакансии проводится серия индивидуальных собеседований, по итогам которых и закрывается вакансия. Эта технология крайне неэффективна для работодателей.

При подборе персонала мы используем технологию кадрового assessment — при подборе персонала используется специальный assessment-центр.

Полный цикл набора занимает около месяца. За этот период проводится несколько отборов. В ходе каждого из них большое количество соискателей в конкурентной борьбе сражаются друг с другом за право работать в Вашей компании. После завершения каждого этапа отсеиваются менее подходящие кандидаты.

Понятно, что для эффективной реализации такого метода нужно на первом этапе привлечь максимальное количество соискателей. Если все сделано правильно, то подобрать специалиста не составляет больших проблем.

Вы сказали, что одним из важных компонентов построения профессиональной системы продаж является управление продажами. Чего себе не может позволить эффективный руководитель по продажам?

Я бы ни в коем случае не совмещал руководство отделом продаж с каким бы то ни было проведением закупок. Во-первых, нужно, чтобы одни люди привлекали клиентов, а другие выполняли заказы. Если вы сформируете замкнутый цикл формирования стоимости в рамках одного подразделения, то ждите беды — такая команда уйдет и уведет у вас бизнес.

Во-вторых, директор по продажам не должен касаться расходов компании, ведь в противном случае мы подталкиваем сотрудника к злоупотреблениям.

В-третьих, директор по продажам всегда должен сам вести переговоры. Человек, который избегает переговоров с клиентами, сидит в офисе и изображает администратора, не сможет быть эффективным руководителем отдела продаж.

Должны ли менеджеры по продажам идеально разбираться в специфике того товара, который они продают?

Хорошо, когда менеджер разбирается в специфике продукта. Но большая беда, если компания делает ставку только на таких менеджеров, которые с одной стороны сильные переговорщики, а с другой — владеют на высоком уровне знаниями о специфике продаваемого товара.

Такой подход "универсалов" ни к чему хорошему не приводит. Таких людей сложно найти, их нужно долго готовить. Когда они выходят на высокий уровень, то их лояльность к компании снижается. Заниматься холодными звонками они отказываются.

Нередко директор думает, что если он хорошо разбирается в продукте и умеет неплохо продавать, то для повышения уровня продаж ему нужны такие же, как он, "универсальные" сотрудники. Он не понимает, что если у него будет пять "универсальных" сотрудников, то через некоторое время будет организовано пять бизнесов, которые будут, как две капли воды, похожи на его бизнес.

Я твердый сторонник разделение функций между менеджерами по продажам и "технарями" (специалистами, которые разбираются в товаре или услуге). Менеджер должен знать специфику товара основательно, но достаточно ограничено. Этого в целом достаточно. Менеджер должен хорошо вести продажи и в нужный момент привлекать к переговорам ведущих технических специалистов. При таком подходе Вы развиваете коммерсантов, которые должны хорошо продавать, и повышаете квалификацию технарей.

На одного такого технического специалиста может приходиться до 3-4 менеджера по продажам.

Менеджеры по продажам не смогут заключить действительно крупные сделки без участия в переговорах руководителей отдела продаж и технических специалистов. Для получения высоких результатов нужна командная работа.

Справка. Константин Бакшт, российский бизнес-консультант и автор ряда популярных книг бизнес-тематики ("Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов", "Боевые команды продаж", "Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям"). Он возглавляет консалтинговую компанию "Капитал-Консалтинг"/"Профессиональные системы продаж".

В Киеве Константин Бакшт проводил семинар по приглашению тренингового центра "Powerschool".