Топ-менеджер меняет профессию. День второй. Как работает конвейер на фабрике еды?

"Дело" продолжает публикацию дневников Наталии Березовской, героини социального эксперимента "Топ-менеджер меняет профессию"
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Идеи для развития бизнеса можно получать не только в учебных заведениях и на профильных мероприятиях. Оказывается, лучше всего они приходят в голову в тех случаях, когда вы вырваны из привычного контекста и погружены в обстоятельства, не имеющие, казалось бы, ничего общего с вашей деловой реальностью. Именно поэтому Наталья Березовская, СЕО инвестиционной и управляющей компании Detonate Ventures и выпускница программы Executive MBA Московской школы управления «Сколково», оказалась официанткой в киевском ресторане «Сад». Совершенно добровольно она приняла все правила и условия работы на общих основаниях, без оглядки на должности и дипломы. Лишена привычного директорского кресла она всего на неделю, но за это время должна не столько научиться премудростям индустрии гостеприимства, сколько на примере нового для себя дела найти свежие идеи для развития текущего бизнеса. Ее колонка по итогам очередного отработанного в новом качестве дня пестрит японскими словами. А все потому, что в этот раз на примере работы ресторана она пытается проанализировать принципы операционного менеджмента. 

День второй. Конвейер рукколы и артишоков на фабрике еды.

Второй мой день работы в ресторане существенно продвинул меня по карьерной лестнице – пусть мне все еще не доверяют разливать вино, подавать на стол рыбу и нести шесть тарелок на двух руках без подноса, но тружусь я уже практически в качестве старшего стажера, то есть могу разговаривать не только со скатертями и бокалами, но и с гостями.

Никогда не могла подумать, что мне, человеку с двадцатилетним опытом работы в коммуникациях, это будет не просто сложно, но и страшно. Выбор непрост – повысить ли голос на народных депутатов, решающих за столиком свои производственные вопросы, чтобы все-таки добиться ответа на вопрос, так нужно ли к кофе молоко, или лучше не принести его, оставшись в их сознании очередной пятиклассницей, не способной с первого раза понять и запомнить заказ. Как, оказывается, легко быть милой и приветливой на своей территории, когда правила игры известны тебе досконально, и как сложно сориентироваться за секунду и не сказать клиенту, подавая ему блюдо, «Ваша печень!».

Иллюзии, что мой многолетний ресторанный опыт в качестве гостя (весьма капризного, притом) мне поможет моментально стать лучшей официанткой в мире, слегка подтаяли в первый день и окончательно растворились во второй. То, что кажется тебе таким очевидным ответом, когда ты сам спрашиваешь «Какой из салатов Вы порекомендуете», застревает потом комом в горле и ты боишься показаться своей рекомендацией или слишком самоуверенной, или недалекой, или вообще недальновидной, потому что не помог своему ресторану увеличить сумму чека, а значит, и свои чаевые. Приходится не надувать губы, если клиент берет не твой любимый Laphroaig, а Chivas, пусть даже и восемнадцатилетний. И глупо шутить «Если бы Вы знали, как нас за это здесь бьют», уронив чуть ли не на колени клиенту ложечку с его тарелки с чизкейком…

Тем не менее, пока мое эго отчаянно страдает, глаза и уши отмечают интересные моменты и проводят поучительные параллели между разными видами бизнесов. Будучи в ресторане гостями, мы редко видим изнанку организационного процесса и всю ту логистику, благодаря которой у нас на столике материализуется кролик в дижонском соусе.  Кстати о кролике! Уже второй день я вижу его в стоп-листе, из-за чего два приятных джентельмена сегодня ушли голодными, всего лишь с парой бокалов белого внутри. Все потому, что это их любимое блюдо и приходят они обычно ради кролика. Столкнувшись воочию с проблемой отсутствия необходимых raw materials, я тут же вспомнила про Тойоту и их знаменитую систему Just In Time. Вы же наверняка слышали про канбан (нет, это не то, на что обычно охотятся уже упомянутые народные депутаты)? Сегодня уже больше, чем технология, а скорее целая философия, канбан изначально был способом так эффективно организовать работу производства, чтобы нужные для каждой из операций на заводе детали находились ровно в том количестве, в котором они нужны для выполнения текущей спланированной работы, а новые бы заказывались в процессе и доставлялись бы точно тогда, когда заканчивался прежний запас. Выходит, что канбан с кроликами в ресторане опустел раньше, чем на кроличью ферму был отправлен сигнал «Нуждаемся в новых тушках»?!

А приходилось ли вам, даже если вы не директор завода или ресторана, а, например, PR менеджер или политический консультант, задумываться о том, что у вас тоже есть свой производственный процесс и если вдруг в нем не хватает рабочих или материальных ресурсов, то страдает эффективность вашей деятельности? Любое предприятие – это своего рода конвейер, даже если конечным продуктом на нем будет высокоинтеллектуальная услуга. Чем логичней выстроена система работы этого конвейера, тем выше отдача от вашего бизнеса. Способ поставить нужные материалы в срок в нужном количестве – это и есть основа системы Just in Time, идет ли речь об автомобилях, кроликах под соусом или вовремя написанной статье, исходным материалом для которой должен быть ваш рабочий ресурс в должной кондиции.

Золотое правило операционного менеджмента - если хотите что-то улучшить в своем производственном процессе, инвестируйте в слабое звено. Приступая к работе в ресторане, я думала, что таким бутылочным горлышком может быть звено между кухней и залом. Вам сто процентов приходилось видеть в ресторанах официантов, толпящихся перед окном выдачи блюд, в то время как гости уже начинают жевать салфетки на столе. Не забываем, что Bottleneck может быть в каждом предприятии. Найти и устранить его – вот пусть к пресловутой эффективности. И главное в этом процессе не попасться на удочку очевидности. Я ошиблась и свое бутылочное горлышко в ресторанном процессе обнаружила вовсе не там, где предполагала. В нашем случае, на мой взгляд, оно между мойкой посуды и залом. Как отвечающие за качество сервировки стола, именно официанты натирают в свободное время приборы и полируют бокалы, чтобы ни одна засохшая капля воды не испортила вам настроение. Как вы думаете, когда скапливается наибольшее количество вымытой посуды? Да, именно в часы-пик, когда ты мечешься между столиками, кухней и кассой. Это с очень большой натяжкой можно назвать свободным временем. Да нет, вообще нельзя. Получается, что инвестиции в помощника официанта, который занимался бы посудой в определенное время, были бы не лишними. Подумайте, может быть, присутствие у вас в компании простого курьера или младшего заместителя по общим вопросам могло бы снять часть забот с более высокооплачиваемого персонала и в итоге привести к большему заработку?

Известно, что эффективность бизнеса достигается там, где можно увеличить продажи и снизить себестоимость, не потеряв при этом удовлетворенность клиента. Многим не удается совместить три в одном, потому что низкая себестоимость не гарантирует нужного качества для искомой удовлетворенности. На примере ресторана можно хорошо увидеть, как выбрать мишень для экономии, не потеряв фокус своего бизнеса. В ресторане, где я работаю, не экономят на главном – на продуктах. Они действительно свежие и отборные. Никто не подмигивает тебе, что предлагать клиентам нужно рыбу, потому что скоро она может пропасть. Но раздевалка для персонала одна и драгоценные квадратные метры в центре города не поделены на М и Ж. Выглядит элементарно, но часто владельцам бизнеса трудно отделить главные расходы от второстепенных, в результате иногда под сокращение попадает то, что является основой качества твоего конечного продукта.

А еще я обнаружила в ресторане классический андон! Не краснейте, слово снова японское. Чтобы вовремя сигнализировать супервайзеру о проблеме на линии и не довести до коллапса всю производственную цепочку, на японских предприятиях функционировала система световых и звуковых оповещений. Например, при остановке одной из части конвейера начинала громко играть музыка. Это и есть андон. Так вот когда на кухне готово блюдо, загорается видимая только официантам лампочка. От превращения в собаку Павлова тебя останавливает только мыслительный процесс на тему, какое именно блюдо и для какого столика. Хорошо бы еще и это усовершенствовать – например, повесить камеру в зонах выдачи блюд и вывести монитор в район барной стойки. А как у вас менеджеры сигнализируют о проблеме или готовности задачи? Красными флажками в электронной почте? Может, есть смысл придумать более явные сигналы, если это критично для всего процесса?

Напоследок, развенчание еще одного сидевшего в моей голове стереотипа, который, кстати, связан с возможностями автоматизации процессов. Всю свою сознательную предпринимательскую жизнь я жила с убеждением, что инвестировать в ресторанный бизнес можно только в том случае, если сам готов стоять за стойкой в клетчатом фартуке и пристально следить за запасами в винном холодильнике. Ибо, как писал Николай Карамзин, «Воруют!». С конца 18-го века кое-что изменилось. Воровать не перестали, но там, где прогресс стоит на страже ваших интересов, избавится от этого фактора возможно. Каждый раз пробивая заказ через систему R Keeper я думаю о том, какой бы софт не помешал мне на предприятиях, чтобы снизить риск человеческого фактора и повысить эффективность работы. Учитывая какое количество программ есть уже сегодня, в том числе и бесплатных, автоматизировать на пользу можно любую деятельность. Вот только научусь планировать с коллегами статусы в Basecamp, а не вбегать к ним в комнату с вопросом «Ну, что у нас сегодня», и подумаю об этом еще. А вы тем временем приходите к нам в «Сад» - может быть, и кролик появится!