Украинские производители стали: руководство по выживанию

Роберт Шаус  напоминает руководителям украинской стальной отрасли о том, что пришло время применять уроки истории.

В 2009 году украинские производители стали пострадали от снижения прибыли более чем на 80%. Их портфель заказов сформирован лишь на несколько недель вперед, а устойчивого роста рынка до 2010-го не ожидается. Складывается классическая ситуация, в которой выживет сильнейший, и им не обязательно станет "самый крупный". Обычно сильнейшие - это компании, способные выработать лучшую стратегию для противостояния экономическому спаду и выйти из сложившихся экономических условий с лучшими показателями, чем прежде.

Хотя улучшению ситуации и способствует ряд факторов - от девальвации гривни до корпоративных инициатив по сокращению затрат, снижение заработной платы и сокращение производственных мощностей, - компаниям предстоит преодолеть сложный путь. Даже пытаясь улучшить среднесрочный уровень затрат, украинские игроки должны учитывать возможные последствия изменений дотационной политики китайского правительства или дальнейшей девальвации рубля. Так как украинские компании производят продукцию преимущественно из низких марок стали, а, следовательно, по более низкой стоимости, чем международные конкуренты, резкое падение спроса, вероятно, ускорит консолидацию отрасли. Останутся те компании, которые построят новую бизнес-модель, и сделают это быстро. Ключевыми элементами такой модели будут инвестиции в повышение качества (а значит, добавленной стоимости) продуктов, новые и более гибкие функциональные и производственные возможности, а также тесные связи с все более требовательными потребителями. Проблема в том, что вместо стратегических изменений в подходе к ведению бизнеса, большинство украинских игроков борются с последствиями кризиса путем простого сокращения затрат. Это правильный шаг, но в данных обстоятельствах не обеспечивает устойчивых результатов.

Чтобы представить будущее украинской промышленности стали и понять, что нужно для успешного выхода из кризиса, вспомним интенсивную консолидацию стальной отрасли Германии в 1990-е годы.  Тогда сильнейшим игроком на рынке стала ThyssenKrupp. И процветает. Причина? Предлагая новые специализированные продукты, компания получает до 35% большую выручку на тонну, чем ArcelorMittal, крупнейший в мире производитель. Схожие изменения наблюдались и в США. U.S. Steel, считавшаяся "гадким утенком" национальной сталелитейной отрасли, стала лидером на рынке США, разработав высококачественные и более прибыльные продукты для своих ключевых потребителей, модернизировав технологии и проведя качественное сокращение операционных затрат и избыточных мощностей.

Украинские производители стали, стремящиеся повторить этот успех в условиях развивающегося кризиса, должны сосредоточиться на выполнении трех задач.

Первая стратегическая задача - интеграция производственных мощностей для обеспечения единого высокого качества производства. В начале 1990-х годов USX-U.S. Steel значительно повысила производительность, закрыв четыре из семи заводов. Это решение окупилось к 1993 году, когда компания стала полностью интегрированным производителем стали с наименьшим уровнем затрат в США. Параллельно U.S. Steel повышала качество своей продукции, равняясь на зарубежных, особенно японских, конкурентов, создавая совместные предприятия с такими компаниями, как Kobe Steel, а также модернизируя свои производственные мощности.

Вторая задача - приведение работы таких интегрированных предприятий в соответствие с потребностями потребителей. Это возможно за счет совершенствования управления взаимоотношениями с ключевыми клиентами и разработки продуктов с увеличенной добавленной стоимостью. 15 лет назад немецкая Thyssen представила отчет об убытках в 994 млн немецких марок. Тем не менее, к 1995 году, после слияния с подразделением компании Krupp по производству нержавеющей стали, новосозданная компания стала одним из крупнейших в мире производителей нержавеющей стали и незаменимым партнером немецких и зарубежных автомобилестроителей. При этом выручка только этого подразделения составила 4,5 млрд немецких марок.

Наконец, необходимо снизить затраты, воздействуя на причины их роста: оптимизируя организационную структуру и управление уровнем сложности операционной деятельности. В 1990-е годы Уилбур Л. Росс (Jr), скупавший проблемные активы, приобрел обанкротившуюся американскую LTV Steel. Объединил ее с Bethlehem и другими производителями и создал International Steel Group, в которой провел значительную оптимизацию организационной структуры и процессов, например, путем уменьшения количества иерархических уровней управления в Bethlehem с восьми до трех. Позднее, в 2005 году, Росс продал International Steel индийскому предпринимателю Лакшми Митталу за $4,5 млрд.

Если прошлый опыт может хотя бы в какой-то степени служить ориентиром на будущее, именно по такому пути пойдут сегодняшние успешные компании. Пришло время руководителям украинской стальной отрасли применять уроки истории.

Роберт Шаус, партнер киевского и московского офисов консалтинговой компании Bain & Company