Зачем крупным компаниям программа наставничества персонала?

Программа наставничества (mentorship program) — это инструмент, который помогает сотрудникам развиваться, адаптироваться в новой должности либо расширять сеть контактов внутри большой компании.

Существует несколько подходов к реализации программы наставничества внутри компании. Первый подход — формализированный. Как правило, региональный HR-отдел собирает всех желающих принять участие в программе и самостоятельно формирует пары — наставник (mentor) и его подопечный (mentee). Также отправляется информация о роли и задачах обоих участников, методах коммуникация и целях программы наставничества.

Есть еще один подход — менее формализированный. Сотрудник сам выбирает наставника. Потенциально, наставником может стать любой специалист компании, к примеру, из Бразилии, Австралии, Германии или США. Наставник — это сотрудник с большим опытом работы, который готов делиться своими знаниями и давать практические советы. Важно отметить, что наставником не может быть прямой руководитель.

Когда "пара" сформирована, специалисты договариваются о регулярности своих встреч и их тематике. Зачастую наставник — более опытный сотрудник из другой страны, который может прояснить, как те или иные процессы построены в его стране. Наставник иногда становится своего рода психологом, к которому можно обратиться в сложной ситуации за советом. Как результат, такой подход помогает не только обмениваться опытом, но и строить очень важные и нужные международные контакты внутри компании.

Чем выше должность, тем важнее роль наставника. Наставник может быть не один. В зависимости от цели и этапа карьеры сотрудника в компании, он может выбрать разных наставников, которые помогут ему справиться с той или иной ситуацией, помочь развить какой-либо навык, стать "спонсором" дальнейшего роста и развития.

Личный опыт

Имею личный опыт общения с ментором и очень благодарна этому человеку за помощь и поддержку. Моим наставником стала HR-менеджер с более чем 20-летним опытом работы. Для нее роль наставника не нова, она не раз выступала в этой ипостаси для новых руководителей и даже генеральных директоров. Для меня это было что-то новое; изначально было непонятно, что же надо делать — просто общаться? Мы установили регулярность встреч, точнее звонков — раз в две недели. Наставничество немного напоминает коучинг-сессии, но есть существенное отличие — наставник более опытный и от него ожидается, что своим опытом он будет делиться. Мне повезло, что я и мой наставник из одного часового пояса. Для коллег, чей наставник был, к примеру, из США, общение усложнялось еще и разницей во времени.

Одним из ценных советов, которые я получила — культура обратной связи в компании, которая помогает сотрудникам развиваться.

Также мой наставник поделилась своими подходами и инструментами в процессе адаптации новых руководителей в компании. У меня была возможность применить их в своей работе в Украине.

Для самого наставника такой опыт также бесценный — ведь помогая развиваться другим, ты развиваешь себя. Для организации, цель которой рост, обычных программ развития уже недостаточно. Важно, чтобы талантливые и успешные сотрудники компании сами развивали друг друга.