MBA за 90 дней: Как провести изменения в компании

Формировать сбалансированные цели необходимо с учетом большого количества факторов. Чем больше факторов учитывается, тем больше вероятность положительной реализации запланированных изменений.

Пять основных факторов, которые нужно принимать во внимание, разрабатывая программы изменений

1. Зачем что-то менять?

Необходимость изменений возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: собственниками, персоналом, клиентами, менеджментом и т.д. Изменения необходимы для восстановления равновесия системы в новой конфигурации. На первом этапе изменений необходимо учитывать два основных вопроса — «Зачем и кому нужны изменения?» и «Кто и почему будет против изменений?»

2. Что делать, где максимально эффективно внедрять изменения?

Усилия, которые вкладываются в работу компании, должны максимально окупаться. Поэтому проводить изменения следует в тех областях, где можно получить наибольшие результаты.

Сначала нужно всесторонне проанализировать деятельность компании в целом, чтобы понять, где коренные преобразования на самом деле необходимы, а где можно обойтись небольшими улучшениями. Действовать следует в узко определенных областях.

Ошибка: Начиная изменения, мы часто пытаемся изменить больше, чем нужно.

Совет:

1. Обратите внимание на экономические рычаги — сокращение издержек и повышение доходов.

2. Продумайте, как организационные особенности — структура, процессы, цели — влияют на эффективность организации.

3. Проанализируйте систему взглядов и ценностей компании, поймите, на чем основана ее эффективность.

3. Кто будет внедрять план изменений в жизнь?

Стимулы к изменениям сначала поступают извне — в виде требований собственников  или нового руководства. В процессе изменений стимулы должны возникнуть внутри компании.

Совет: Необходимо изменить поведение людей. Этого можно добиться, если поставить перед организацией новые задачи и предложить новые принципы оценки деятельности, которые поощряли бы новые поведенческие модели.

4. Как управлять внедрением изменений?

Проводите изменения согласно намеченному заранее плану.  

Совет:  Наблюдайте, как ваша организация реагирует на изменения, и соответствующим образом быстро корректируйте программу.

Ошибка: Если вы стремитесь максимально подробно запланировать все изменения и строго придерживаетесь детального плана, вы можете попасть в тупик. Невозможно запланировать сражение до деталей, так как ситуация меняется по ходу развития событий.

5.  Лидер — катализатор преобразований

Любые реформы невозможны без настоящего лидера. Цели и предпочтения главного действующего лица оказывают огромное влияние на весь ход преобразований.  Чтобы преобразования вызывали доверие в организации, лидер должен реализовывать себя в процессе перемен.

Ошибка: Если вы поручили проведение изменений сотрудникам, у которых масса текущей операционной деятельности, то изменения не пройдут. Ими будут заниматься по остаточному принципу.

Совет:

1. Создайте небольшую команду — из двух-трех, но не десяти топ-менеджеров, которые будут управлять всем ходом преобразований и станут примером для всех нижестоящих руководителей. Для команды проведение изменений должно стать основной  задачей на этом этапе.

2. Объясняйте подчиненным общую концепцию реформы и стоящие перед организацией цели и задачи, вовлекайте их в процесс преобразований. Сплачивайте вокруг себя своих сторонников, где возможно, действуйте в интересах всех сторон, но не бойтесь в случае необходимости применять силу: у процесса изменений, как и у всего в этом мире, есть неприглядная сторона.

3. Создавайте новые символы. Отмечайте успехи и уничтожайте пережитки прежней культуры. Все ваши действия станут катализатором, необходимым для процесса преобразований.

Роль менеджмента в процессе изменений

При управлении изменениями необходимо, чтобы у ответственных за процесс изменений одновременно были сосредоточены:

1. Полномочия — юридическое право принимать определенные решения. Полномочия не зависят от того, что человек знает и кого он знает. Они не зависят от его личностных характеристик. Они определяются его положением в организации.

2. Власть — это способность, а не право наказывать и/или вознаграждать.

3. Влияние — это способность, но не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.

Лидеры преобразований должны обладать рядом особенностей

1. Способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании.

2. Умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах.

3. Умение изобретать новые инструменты, которые обеспечивают практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов.

4. Способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению футболиста играть на разных позициях).

Типологическая предрасположенность к изменениям

Представители различных психологических типов по-разному относятся к процессу изменений. Это обязательно нужно принимать во внимание.

• Четыре типологические модели реагирования на изменения:

1. Одни будут выяснять разницу между тем, что стоит сохранить, и тем, что нужно изменить. Кое-что им захочется оставить нетронутым.  Девиз —  «Не чинить то, что не сломано».

2. Другие будут долго и напряженно размышлять об изменениях, которые появятся благодаря их взглядам на будущее. Девиз — «Давайте продумаем заранее».

3. Третьим нужно ускорить дело, чтобы увеличить эффективность процесса. Они хотят  действий. Девиз — «Давайте просто сделаем это».

4. Четвертые окажутся по-настоящему творческими личностями и захотят попробовать что-то новое. Они будут обеими руками за перемены. Девиз — «Давайте изменим это».

ОПЫТ КОНДИТЕРА

В начале 2010 года в компании «АВК» была создана отдельная дирекция — по развитию и исследованиям. Ранее это был отдел в производственном подразделении.

Цель изменений: компания стремилась обрести большую гибкость и увеличить скорость принятия решений, стимулировать поиск инновационных идей.

Работа с персоналом в ходе изменений: не допустить апатии и бездействия. Стремление вдохновить сотрудников, заинтересовать их активной деятельностью, творчеством.

Реализация: было создано несколько рабочих групп, в состав которых вошли как технологи, так и специалисты по маркетингу, производству, логистике. В конкурентных условиях каждая группа создает и защищает проекты новых изделий. От количества запущенных в производство продуктов зависит сумма вознаграждения инициативных сотрудников. Благодаря изменениям в общем ассортименте компании с начала года доля новинок составила более 20%. По итогам работы компания премировала коллективы рабочих групп и целых фабрик более чем на 1 млн. грн.

Домашнее задание

1. Какие проекты изменений проходят сейчас в вашей организации?

2. Оцените, насколько системно они реализуются (проверьте наличие в них тех признаков, о которых шла речь в лекции).

3. Вспомните удачно реализованные в вашей организации проекты изменений. Почему они оказались удачными?

Сергей Теплов, доктор физико-математических наук, профессор кафедры менеджмента и экономики «МИМ-Киев»