Z-Men: каким окажется в работе самое молодое поколение Z

На формирование ценностей, отношение к работе, творчеству, коммуникации влияет и развитие информационных технологий, и состояние мировой экономики (например, финансовые кризисы), и геополитическая картина мира (наличие или отсутствие полюсов глобального политического влияния), - пишет "ТОП-100. Лучшие топ-менеджеры Украины".

"Теория поколений была разработана в 1991 году в США. Основатели этого подхода — экономист и демограф Нейл Хоув, а также историк и писатель Уильям Штраус, — объясняет Алена Лысак, консультант, партнер консалтинговой компании "Амплуа". — Независимо друг от друга и практически одновременно они проанализировали историю Соединенных Штатов и пришли к выводу, что временные периоды, в течение которых большинство людей оказываются носителями сходных ценностей, можно представить следующим образом: 1900-1923 годы — поколение GI, или поколение Победителей; 1923-1943 годы — Молчаливое или потерянное поколение; 1943-1963 годы — Беби-Бумеры; 1964-1984 годы — поколение X, или Неизвестное поколение; 1985-2000 годы — поколение Y, которое еще называют поколением Сети, Next или Миллениума; 2001-2020 годы — поколение Z".

Впрочем, разброс по годам колеблется в зависимости от исследователя, когда речь идет о последних трех поколениях — X, Y и Z. Так, в ряде исследований поколение Y начинается с 1982-го и заканчивается 2000-м, в некоторых работах можно встретить 1995 год как старт поколения Z.

Если отталкиваться от "классической" американской временной шкалы, с поколениями до начала 2000 года все более-менее ясно, а поколение Z (как самое юное и пока не проявившее себя в работе) вызывает множество споров и предположений. Люди Z — нынешние подростки, только входящие в совершеннолетие, вскоре пополнят ряды активных претендентов на различные позиции в коммерческом сегменте. От того, каковы особенности их ценностных ориентаций, зависит и то, как они повлияют на бизнес и управление и какие инструменты придется придумывать, чтобы удержать таких сотрудников в компании, обеспечить эффективность их работы.

"Сегодня компании находятся в привилегированном положении: на одну организацию могут работать четыре разных поколения сотрудников, — комментирует Алена Лысак. — Если руководители научатся управлять мультипоколенческой средой, компании смогут перейти от решения проблемы взаимодействия сотрудников разных возрастов к использованию преимуществ каждого поколения и созданию уникальной созидательной творческой силы в компании."

Занимательная псиZография

Но прежде чем решать вопрос о том, как управлять мультипоколенческой средой, необходимо понять, с какими ее особенностями приходится иметь дело. На этот вопрос легче ответить, когда речь идет о людях, рожденных до 2000 года, поскольку они уже успели проявить себя в работе. О рабочих качествах самого молодого поколения остается только гадать. Но можно сделать ориентировочные выводы, исходя из психологических особенностей представителей этого поколения.

Люди Z в целом росли в условиях гиперопеки, под пристальным вниманием родителей. Родители рожали детей Z, будучи в более зрелом возрасте. По мнению исследователей, по этой причине дети воспитывались в жестко распланированной атмосфере под вечным присмотром. Потому эти дети не умеют находить решения в конфликтных ситуациях и в целом плохо приспособлены к социальным стрессам. Кроме того, у поколения Z меньше сестер и братьев, чем у представителей любого поколения до них.

Исследователи считают, что люди Z — быстровзрослеющее поколение, и растут они исключительно быстрыми темпами. По информации Всемирной организации здравоохранения, с каждым десятилетием пубертат у человека наступает на три месяца раньше. Люди Z раньше становятся взрослыми, но с тем же успехом они раньше начинают подвергаться специфическому социальному давлению, ориентированному на потребление. Они воспитаны на технических инновациях и благодаря динамике появления различных устройств и развитию информационных технологий запросто ориентируются в новых разработках, интуитивно понимают технику и обрабатывают информацию. Благодаря информационным технологиям они также хорошо работают с многозадачностью, легко переключаясь с одной задачи на другую. Из-за этой способности переключаться они больше ориентированы на саму скорость, а не четкость исполнения задачи.

Согласно исследованию JW Intelligence, 86% представителей поколения Z используют смартфоны несколько раз в день. 69% людей Z смотрят телевизор более двух часов в день, а 70% смотрят более двух часов YouTube-контента в день и периодически предпочитают его телевизору. При этом 79% считают, что они сами и их сверстники проводят с техникой слишком много времени.

Их рабочие ожидания

Осенью 2014 года исследовательская компания Millennial Branding совместно с HR-компанией Randstad представила результаты первого глобального исследования особенностей отношения к работе поколения Y и поколения Z.

Результаты исследования показали, что представители поколения Z обладают большей склонностью к предпринимательству, чем предыдущее поколение, деньги не мотивируют их на работу, а личное общение для них важнее общения через средства коммуникации. Так, 17% опрошенных людей из поколения Z выразили желание начать собственный бизнес и нанимать других (в сравнении с 11% из поколения Y). Только 28% Z заявили, что деньги могут мотивировать их работать усерднее и дольше оставаться на одном рабочем месте, в отличие от 42% Y. А 53% Z сообщили, что предпочтут личное общение общению посредством коммуникационных устройств типа видеочатов и мессенджеров.

Согласно исследователям, представители поколения Z обладают рядом преимуществ перед представителями поколения Y. Они более реалистичны и менее оптимистично настроены, более ориентированы на карьеру, могут мгновенно адаптироваться к новым технологиям и таким образом повышать эффективность собственной деятельности.

В результате глобального исследования Millennial Branding оказалось, что отношение людей Z к работе сводится к следующему: лидер в первую очередь должен быть честен и обладать четким видением; для общения с менеджерами электронная почта или мессенджер не обязательны, подойдет личная коммуникация; средства коммуникации часто отвлекают от работы, а не помогают улучшить ее эффективность.

Треть опрошенных Z (34%) в работе мотивированы возможностями продвижения и лишь 27% — увеличением денежного вознаграждения. Наименее значимым мотиватором для этого поколения, как и для представителей Y, остается наличие хорошего начальства или работа в быстрорастущей успешной компании.

Согласно исследованию, большинство Z (как и Y) предпочитают использовать в работе технологические инновации. И оба поколения в качестве приоритетного рабочего пространства выбирают офис, с той лишь разницей, что в отличие от Y, люди Z-поколения любят менее традиционные офисные помещения. На втором месте желаемого рабочего пространства для обоих поколений остается коворкинговое пространство. Кроме того, поколение Z серьезно относится к тому, что начальство должно прислушиваться к их идеям и ценить их мнение (61%), но меньше, чем представители предыдущего поколения, стремится работать над проектами независимо (46% среди Z против 58% среди Y). Представители поколения Z также склонны обращать внимание на место расположения офиса и стремятся персонализировать свое рабочее пространство.

Сложности Z на практике

Исходя из особенностей представителей самого молодого поколения, можно сделать вывод, что управление будущими специалистами окажется нелегкой задачей для менеджера.

"Когда говорят о поколении Z, в первую очередь приходит на ум их клиповое мышление. Со всеми вытекающими последствиями, — комментирует Михаил Кашин, бизнес-тренер, руководитель учебного центра Укринбанка. — Эти ребята очень быстро осваивают большие объемы информации, не особенно вдаваясь в подробности. Такой подход помогает быстро сориентироваться в ситуации (в задаче), что, вроде бы, и хорошо. Но при этом они не видят подробностей и деталей, они не в состоянии уловить нюансы. А для принятия управленческих решений часто важны именно нюансы".

По мнению Михаила Кашина, представители Z-поколения не привыкли углубляться в задачу, оттого и качество их управленческих решений будет падать в угоду скорости. Это произойдет тотчас, как только молодые специалисты начнут занимать управленческие позиции. Кроме того, неспособность углубляться в информацию и видеть детали, склонность "скользить по верхам" делает их подверженными манипуляциям. Не склонные к анализу, такие специалисты легко усваивают ложь, не подвергая ее сомнению и проверке.

"Они с трудом концентрируются на задачах, особенно если при этом требуется внимательность к деталям. Не обучены они и последовательно мыслить, поэтому склонны к построению ложных силлогизмов, — комментирует Кашин. — Легко будет подсунуть им ложную информацию, на основе которой они быстро дорисуют себе "гештальт" по недостающим деталям и будут уверены, что приняли правильное решение. На перепроверку же своего решения времени тратить не станут, ведь сейчас этому нигде не обучают, они просто не привыкли так поступать".

Однако ситуация не катастрофична. Несмотря на склонность к "клиповому мышлению", люди Z обладают рядом преимуществ. Например, одной из сильнейших сторон Z остается способность мгновенно сканировать огромные объемы информации, выделяя ключевые пункты. Впрочем, при таком подходе теряется общий смысл, и в результате трудно сформулировать мнение, передать суть, значительная часть информации остается за рамками внимания.

Из вышеназванного можно сделать вывод, что люди Z — быстрые, функциональные исполнители, которых сравнительно легко сбить с толку. А с точки зрения управленческой деятельности они требуют дополнительного обучения, направленного на формирование способности мыслить не по верхам и "кадрами", а углубляться в детали, ловить нюансы и строить на этой основе качественные умозаключения.

Для менеджера, которому придется вскоре работать с этими молодыми специалистами, важно усвоить следующее: Z — это быстрые, ориентированные на потребление молодые люди, способные мгновенно разбираться в информации и новых технологиях, плохо улавливающие нюансы. Они ориентированы на достижения, но склонны принимать решения на основе "общей картины", не учитывая детали. Они плохо умеют выстраивать отношения в больших группах, предпочитают сосредотачиваться на себе, своих идеях и переживаниях. При этом крайне склонны к конкуренции и болезненно относятся к критике, тем более к неприятию собственных идей и мнений.

С другой стороны, среда всегда вносит свои коррективы. Осталось запастись терпением, подождать, пока очередь людей Z потянется на рабочие собеседования, но уже сейчас привыкнуть к мысли, что "с ними будет иначе". Возможно, в чем-то сложнее. А возможно, люди Z смогут приятно удивить представителей предыдущих поколений.