Бренд можливостей: Наскільки криза вплинула на корпоративну культуру одного з найстарших міжнародних банків України.

Розкажіть, як криза, спричинена пандемією коронавірусу, вплинула на ринок праці?

Чіткі межі щодо ринку праці між галузями стерлися. Я цей тренд називаю конкуренцією всіх з усіма. В банку дуже мало специфічних посад, які цікавлять тільки банкірів. Наші IT-спеціалісти, команди бізнес-ліній, HR та юристи цікавлять усіх.

Другий момент — це масова диджиталізація. Раніше банки трохи відставали від тренду через жорстке регулювання ринку, але сьогодні як ніколи всі активно долучилися до цього процесу.

Подписывайтесь на Telegram-канал delo.ua

І це, звичайно, впливає на те, які саме фахівці нам потрібні. Це все, що стосується аналітики, ІТ-складової, програмування.

Якщо раніше банки були досить ієрархічними, то нині тренд розвернувся у зворотному напрямі. Відбувається модернізація організаційних структур, об’єднуються підрозділи, скорочується кількість менеджерів. І це глобальний тренд.

Ваша компанія — один із найавторитетніших брендів світу зі своїми стандартами та критеріями. Чи змінилася ціннісна пропозиція вашої компанії?

Глобально ця криза змусила всі компанії визначитися, на якому вони боці — добра чи зла. Що я маю на увазі? Йдеться про цінності. Потрібно визначитися, йти пліч-о-пліч зі своїми співробітниками, підтримувати їх та захищати чи оголосити про скорочення та зменшити заробітні плати.

Для мене як для HR-директорки це найважливіший урок. Ми у Credit Agricole ще на початку кризи оголосили, що найважливіша цінність для нас сьогодні — це підтримати клієнтів і зберегти своїх людей. Ми звернулися до них із простим і водночас важливим маніфестом, який актуальний і сьогодні: You can rely on Credit Agricole! («Ви завжди можете покладатися на Креді Агріколь!». — Ред.), та підкріпили його реальними діями. Люди відчули нашу підтримку і довірилися нам, завдяки чому банк навіть під час кризи запустив нові бізнес-напрями та послуги, як-от лізинг та мобільний застосунок СА+. 

Пандемія додала ще одне важливе слово — захист. Йдеться про найцінніше — життя людей. Ми як роботодавець робимо все, щоб захистити життя співробітників.

Пандемія додала ще одне важливе слово — захист

Другий момент — це довіра, коли компанія довіряє співробітнику, а співробітник — компанії. По суті, турбота, захист і довіра — це те, що лежить в основі нашої корпоративної культури.

Як ця корпоративна культура допомагає долати кризи, утримувати людей і залишатися на плаву?

Ми всередині називаємо це теплою корпоративною культурою. Йдеться про дуже тісні комунікації в команді. Life journey співробітника становить у середньому шість років (середній термін роботи в компанії. — Ред.) як у мережі продажу, так і в головному офісі. Це зовсім немало. Це один із предметів нашої гордості.

Ця культура формувалася тривалий час. Credit Agricole — один із найстарших міжнародних банків в Україні. Наступного року нам буде 29 років.

Під час пандемії корпоративна культура тільки зміцнилася. Ми продовжуємо фокусуватися на нашій соціальній відповідальності та турботі про співробітників.

Хороший пакет медичного страхування вже давно must have для нас. Цього року ми його розширили, збільшили покриття зі стоматології, турботу про новонароджених. Не те що банки, а взагалі небагато компаній в Україні так роблять.

Під час пандемії корпоративна культура тільки зміцнилася

Уже кілька років у нас існує програма супроводу під час кризових випадків. Це важкі хвороби, онкологія тощо, а також випадки смерті. Ми виплачуємо річні оклади сім’ям співробітників, які пішли з життя, і плануємо збільшити ці суми.

У нас є соціальний фонд, куди кожен співробітник за власним бажанням відраховує із зарплати невелику суму. Компанія її подвоює. Якщо в якійсь родині трапляються негаразди, то ми допомагаємо за рахунок фонду.

Торік ми потужно підтримували наші лікарні, зокрема дитячі, у боротьбі з COVID-19. Купували для них медичне обладнання та кисневі концентратори. Як соціально відповідальний бізнес ми хочемо робити свій внесок у здоров’я та благополуччя нації.

На ринку знають, що у вашій компанії є власні масштабні HR-проєкти. Які з них ключові?

Минулий рік був для нас дуже показовим, тому що ми змінювали систему мотивації для працівників усіх рівнів.

Цей проєкт глобальний і довгостроковий. Він про те, як ми ставимося до клієнта, де ми можемо бути йому корисними. Нам було важливо провести глобальну комунікаційну кампанію, яка навчає наших співробітників, як бути корисним кожному клієнту щодня і чому це важливо для кожного з нас. Це культура обслуговування, в основі якої три стовпи: бути ефективним, добре ставитися до клієнта і перевищувати його очікування. За рік Креді Агріколь значно покращив свій показник CRI (рівень рекомендації банку клієнтами). Ми на другому місці у сегменті фізичних осіб.

Сьогодні працюємо ще над одним проєктом, який запустили у 2020 році. Він передбачає спрощення складної ієрархічної структури посад. Хочемо зменшити кількість ієрархічних рівнів всередині компанії, щоб клієнту було простіше й швидше вирішувати свої питання.

Ми запустили проєкт Young professional (молодий професіонал) у 2021 році. Набираємо студентів з дуже чітким профайлом у digital і ростимо їх всередині компанії. Уже набиратимемо другу хвилю — 15 студентів других-третіх курсів, щоб готувати їх на позиції майбутніх аналітиків, IT-спеціалістів, фахівців із роботизації процесів.

Хочемо зменшити кількість ієрархічних рівнів всередині компанії, щоб клієнту було простіше й швидше вирішувати свої питання

Вони працюють із наставниками, ми залучаємо їх одразу у флагманські важливі проєкти і рухаємося разом із ними. Таким чином реалізовуємо потенціал співробітника та формуємо кадровий резерв компанії.

Як змінився формат роботи від початку пандемії коронавірусу?

Головний офіс дуже швидко перейшов на віддалену роботу. Ми уже навчилися працювати у гібридному форматі. У нашому офісі одночасно можуть бути тільки 70% працівників, але зазвичай буває щонайбільше 40-50%.

Найбільш вразливими до дистанційної роботи виявилися менеджери середньої ланки, тому що саме вони мали організувати абсолютно нове життя по той бік монітора.  Щоб їм було простіше адаптуватися, ми проводили спеціальні вебінари та тренінги. Їхня мета — показати, як сьогодні змінилася роль менеджера середньої ланки в компанії, що він повинен робити по-іншому, що взагалі не потрібно робити, як відновлювати свої сили в умовах нової реальності.

Як криза змінила професію HR-спеціаліста? Які компетенції потрібні фахівцю майбутнього, щоб тримати все під контролем?

Пандемія поставила остаточну крапку в дискусії про те, яка роль HR-спеціаліста в компанії. HR переходить з тактичного, операційного рівня на стратегічний. Другий момент — це те, що HR все-таки носій ідеології. Усе, що стосується візіонерства — де ми повинні бути, як ми себе бачимо в майбутньому, як бачать нас кандидати та співробітники, як відреагувати на ринкові зміни, — це якраз завдання HR-фахівця.

HR стає ще й консультантом з розвитку кар’єри співробітників. Найбільша цінність на сьогодні — це визначення талантів, ключових гравців, які рухають компанію вперед. Ми створюємо середовище, в якому вони розвиваються.

Які HR-проєкти компанія планує реалізовувати у майбутньому або, можливо, розвинула вже наявні?

Нещодавно банк запустив нову стратегію розвитку в Україні до 2025 року AIR (Ambition, Innovation, Responsibility), яка визначає основні фокуси та цільові показники, наші зобов’язання перед клієнтами, співробітниками та суспільством. Глобально ми ставимо собі за мету діяти етично, прозоро та відповідально досягати лідерства на цільових ринках, підтримувати експертизу співробітників та розвиток інновацій, вдосконалювати відносини з клієнтами.

Щодо HR-амбіцій у межах AIR 2025, у нас дуже чіткий акцент на внутрішньому зростанні співробітників. Наша мета — щоб 80% менеджерських посад обіймали наші співробітники. Для цього потрібно нарощувати експертну базу.

У нас є унікальний на ринку освітній проєкт «Агрошкола», де ми поглиблюємо агроекспертизу співробітників. Це один із наших флагманських проєктів, наша фішка. Торік він отримав звання «Найкраща програма з розвитку лідерів» у межах премії «HR-бренд Україна». Ми і надалі будемо інвестувати у розвиток експертизи наших співробітників.

Також будемо розвивати диджитал-навички. Це натепер must have. Будемо розвивати все, що стосується зміцнення лідерства, культивації підприємницької культури мислення в команді. Ми бачимо лідерство через призму підприємницького підходу у співробітників, коли вони ставляться до компанії як до свого бізнесу.

Зараз у банку працює багато молоді, і вона фокусується на таких речах, як diversity (різноманітність), і всьому, що з цим пов’язано — рівності, балансі між особистим і робочим життям. Для них дуже важливе відчуття повної рівності у відносинах та роботі, без різного виду ієрархії. Минулого року ми затвердили Хартію рівності, якою гарантуємо дотримання цінностей, які включають різноманіття та рівність незалежно від статі, віку, стану здоров’я, кольору шкіри, національного або соціального походження тощо. Яскравим свідченням гендерної рівності є те, що у менеджменті банку 42% жінок. Керуючись принципом інклюзивності, банк влаштував на роботу  111  людей з обмеженими можливостями. Наші двері відчинені для всіх, хто прагне професійного розвитку та готовий наполегливо працювати.

Минулого року ми затвердили Хартію рівності, якою гарантуємо дотримання цінностей, які включають різноманіття та рівність

Ще одна особливість молодих співробітників, яка нас дуже тішить, — високий рівень залученості у різноманітні соціальні проєкти банку, екоініціативи, волонтерство. Ми також плануємо посилити наш соціальний пакет щодо well-being-програм, тобто всього, що стосується ментального та фізичного здоров’я наших працівників.