Як побудувати людиноцентричну компанію в IT-галузі — гайд від компанії Intellias

Які тренди найбільше вплинули на вашу компанію та ІТ-галузь загалом під час пандемії?

Я б виділив три найголовніші. По-перше, це дистанційна робота. Ми ще раз упевнилися, що продуктивність наших спеціалістів зберігається на високому рівні, де б вони не працювали, вдома чи в офісі. Водночас перед нами постали й виклики: як мотивувати людей на відстані, як залучати їх до життя компанії та як підтримувати зв’язок між усіма нашими фахівцями.

По-друге, сьогодні ми спостерігаємо найвищі темпи зростання ІТ-індустрії за останні 15 років. Коронакриза спонукала до збільшення попиту на онлайн-сервіси. З одного боку, це дає нам змогу отримувати дедалі більше замовлень та проєктів. З іншого — ми відчуваємо нестачу кваліфікованих спеціалістів, які б могли над цими проєктами працювати.

По-третє, пандемія вплинула на глобальний розподіл ІТ-сервісів. У світі існує три потужні ІТ-центри: Східна Європа, Індія та Латинська Америка. Остання фокусується переважно на клієнтах із США та Канади. Щодо Індії, то під час коронавірусних обмежень індійські програмісти здебільшого залишалися працювати вдома, де не завжди мали доступ до якісного інтернету. Натомість український ринок показав себе як більш стабільний та надійний, завдяки чому дедалі більше міжнародних замовників віддають перевагу співпраці з фахівцями зі Східної Європи.

Які внутрішні зміни відбулися у компанії за час цієї кризи?

Однією з наших головних стратегій у цей період було збереження команди та всіх ключових компетенцій. Саме тому ми створили програму резерву для спеціалістів. Завдяки збереженню талантів у компанії ми можемо виходити з кризи, маючи основу для подальшого зростання. Адже зараз суттєво збільшується попит на ІТ-послуги, а разом із ним і кількість вакансій.

З таких самих міркувань ми активно інвестували в нашу команду з продажів. Розуміючи, що після кризи настане період стрімкого підйому, ми змінювали структури сейлз-команд та розширювали наші представництва. Сьогодні маємо свої команди на трьох ринках — у США, німецькомовній Європі та на Близькому Сході — й плануємо зростати далі.

Окрім того, коронакриза пришвидшила наш перехід до гнучкішого формату роботи. Ми запровадили концепцію IntelliSmartWorkPlaces, згідно з якою спеціалісти можуть самі обирати, де їм працювати. Віднедавна в Intellias можна обрати три формати роботи: fixed desks для фахівців, що планують проводити 100% робочого часу в офісі, та shared чи hot desks для тих, хто хоче поєднувати роботу з дому та з офісу. Ми купили програмне забезпечення, яке дозволяє бронювати вільні столи, розділили офіси на зони, щоб люди з однієї команди могли сидіти поруч, та встановили шафки для зберігання особистих речей.

На фундаментальному рівні ми працювали над створенням нової місії та візії компанії. Вирішили докладно пояснити, для чого ми робимо бізнес, яку цінність приносимо людям та чим відрізняємося від інших компаній.

Романе, як ці метафізичні речі — місія та бачення — вплітаються у реальний бізнес?

Місія та візія — це важливі орієнтири для ухвалення рішень, надто коли ці рішення складні та ухвалюються під час кризи. Зважаючи на глобальне бачення компанії та її цінності, нам легше обирати, як нам працювати далі чи в якому напрямі рухатися.

Розгляньмо такий приклад. Настає раптова криза, через яку закриваються проєкти. Це створює напружену та невизначену ситуацію для спеціалістів. Чи буде у них робота? Чи подбає про них компанія? Та якщо чітко прописати, що ми є людяною компанією, то люди знатимуть, що ми не залишимо їх напризволяще. Ми знайдемо гроші, щоб платити зарплати, поки не з’являться проєкти. Коли в компанії виникають такі спірні питання, ми базуємося на нашій культурі, баченні та цінностях.

Чи стала структура компанії більш ієрархічною?

Існують різні моделі організаційної структури ІТ-компаній: структуровані, матричні, бірюзові організації (де все побудовано на принципах самоуправління та відсутності ієрархії. — Ред.). Сказати, яка з них правильна, важко. Можливо, найбільш вдалою моделлю є гібридні компанії, які беруть найкраще з кожної концепції, рухаються швидше, не обростають зайвою бюрократією та ієрархією. Але вони також мають правила гри і розуміють, хто що робить.

Як змінилася ціннісна пропозиція компанії? Можливо, система мотивації чи розвитку?

Важливою частиною нашої ціннісної пропозиції завжди був розумний комфорт: зручні робочі місця, офіси тощо. Потрібно щось для роботи? Зробимо. Хочете новий сорт кави? Замовимо. Болить спина від сидіння за комп’ютером? Організуємо масаж в офісі. І тут за один день ця ціннісна пропозиція зникає. Люди перейшли на дистанційну роботу, всі переваги офісу стали неактуальними. Тому треба було думати, який смарт-комфорт можна організувати онлайн.

По-перше, ми застрахували всіх спеціалістів від COVID-19. По-друге, наш відділ техпідтримки налагодив доставлення додому усього необхідного для комфортної роботи: техніки, девайсів, боксів для новачків і навіть, за потреби, меблів, наприклад, крісел чи столів. Окрім того, турбуючись про ментальне здоров’я працівників, ми запровадили додатковий пакет бенефітів. Тепер наші спеціалісти можуть проконсультуватися з психологом та психотерапевтом.

А як щодо нематеріальних речей?

Ми підтримуємо ідею розвитку сталих екологічних міст і вважаємо, що стала мобільність є невід’ємною частиною цього. Поширюємо велокультуру, починаючи з себе: облаштовуємо офіси усім необхідним, заохочуємо колег обирати екологічніші види транспорту. А цього літа вирішили вийти за межі компанії та організували масштабний проєкт із популяризації велокультури "Екомобільне літо", який відбувся одразу в п’ятьох українських містах.

Чи ви заміряли індекс лояльності працівників еNPS? Чи є випадки його стрімкого зростання після якихось дій керівництва?

Так, ми регулярно проводимо заміри та бачимо, як реагують люди, коли впроваджуємо нововведення. Є багато інструментів, які дозволяють почути голос працівників і реагувати на це. Ми постійно відстежуємо та аналізуємо дані щодо того, наскільки готові наші спеціалісти нас рекомендувати. Якщо бачимо, що в одному відділі цей показник понад 60%, а в іншому набагато менше, ми починаємо аналізувати чому.

Значення еNPS завжди залежить від багатьох чинників: чи задоволені люди менеджментом, командою, проєктами, завданнями тощо. Ми аналізуємо, яка є фінальна проблема у відділі, команді чи всій компанії. Ми змінюємо проблемні для людей речі і бачимо, як зростає еNPS.

Які проєкти плануєте реалізувати?

Ми запускаємо портал Career Hub, де люди можуть керувати своєю кар’єрою. Тут можна оцінити свої навички, перейти на інший проєкт, попросити про підвищення зарплати тощо. Надалі плануємо купити систему з управління навичками, адже в ІТ важливо розуміти, завдяки чому можна перейти на новий рівень знань, компетенцій та винагород.

Також продовжуємо займатися питаннями культури, цінностей та лідерських якостей. Ми стали першою ІТ-компанією в Україні, яка підписала Women Empowerment Priniples, ініційовану ООН. Тож працюємо над тим, щоб гендерно збалансувати нашу команду лідерів. Також намагаємося залучати більше жінок як у нашу компанію, так і загалом підтримувати зацікавленість школярок та студенток технічними дисциплінами.