"Эффективный менеджер должен уметь совмещать интуицию и аналитику", — Владимир Костюк, СЕО "Фармак"

"Эффективный менеджер должен уметь совмещать интуицию и аналитику", — Владимир Костюк, СЕО "Фармак"

Владимир Костюк, исполнительный директор компании “Фармак”, о широком мировоззрении управленца будущего, важности рыночной аналитики и трансформации из украинской в международную компанию

Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Как кризис повлиял на фармацевтический рынок и вашу компанию?

Пандемия COVID-19 показала, как важна сильная и независимая фармацевтическая отрасль для государства и общества. Именно поэтому Украине, как и другим странам, необходимо было усилить внутренний потенциал отрасли. Также мы понимаем, что будущее фармацевтики за современными препаратами, поэтому инвестировали в расширение собственных R&D-мощностей — строим новый научно-исследовательский комплекс для разработки и испытания лекарств. Главная цель сегодня — выход на рынок США и инспектирование предприятия на соответствие FDA, которая предъявляет достаточно жесткие требования к производству лекарственных средств.

Когда ты управляешь крупной компанией, можешь ли позволить себе рисковать?

Я не сторонник отчаянных шагов. Большой бизнес нуждается в аналитике, просчетах и четких критериях. Что касается рисков, то в бизнесе они есть всегда, ведь все предусмотреть невозможно. Например, наши 50 млн евро инвестиций в цех по выпуску асептических лекарственных средств. Когда в 2018 году принималось решение о строительстве нового цеха, мы не до конца понимали, как будем загружать новые мощности, но хотели иметь сверхсовременное диджитал-производство, поэтому все же рискнули инвестировать. Как только мы запустили новый цех, началась пандемия, и возникла необходимость в массовом производстве препаратов для лечения больных COVID-19, например, анестетиков и противотромбозных лекарственных средств. Сегодня мощности этого производства расписаны на год вперед, и мы не можем даже сделать паузу, чтобы внедрить новые продукты. Поэтому иногда нужно рисковать, но даже если риск не оправдался, не расстраивайтесь, а делайте правильные выводы.

Какие компетенции должен иметь менеджер будущего, все чаще сталкивающийся с глобальными «черными лебедями»? Что будет считаться критерием правильного решения? Почему в непредсказуемой ситуации нужно доверять — интуиции или аналитике?

Менеджер будущего должен быть open-minded — с широким мировоззрением и знанием мировых тенденций. Он должен понимать, как глобальные тренды и тренды потребления могут повлиять на различные аспекты бизнеса. Кроме понимания причинно-следственных связей важна быстрота принятия решений и гибкость. Если бы компания в начале 2020 года работала в обычном режиме, то, возможно, понесла бы убытки. Но мы быстро переналадили производство и, главное, снабдили население теми лекарственными средствами, которые были необходимы во время пандемии. Поэтому в этот период в Украине не было дефицита лекарственных средств, как, например, в Италии. Эффективный менеджер должен уметь совмещать интуицию и аналитику. Без интуиции можно упустить возможности, а без аналитики — бизнес.

В прошлую аналоговую эпоху руководитель ценился за жесткость, способность четко выстраивать план и выполнять его. Современный управленец преимущественно дипломат и стратег, которому для успеха нужны совсем другие качества. Какие именно?

Современный управленец должен четко понимать стратегию компании, в каком направлении движется предприятие под его руководством, какие имеет перспективные ресурсы и возможности. Также важно чувствовать потенциал команды, воплощающей стратегию в жизнь. Сегодня продукция "Фармак" поставляется в 46 стран. Только в этом году мы открыли представительство во Вьетнаме и офис в ОАЭ. Понимаем, что начинаем трансформироваться из украинской в международную компанию. У нас есть амбициозные цели, которые разделяют сотрудники всех уровней. Отсюда еще один важный навык — умение объединить работников компании вокруг общей цели.

При этом я не согласен, что способность управленца проявлять жесткость — навык прошлого. Жесткость должна быть, иначе некоторых целей компания может не достичь.

Менеджер будущего должен быть open-minded — с широким кругозором и чувством мировых тенденций. Он должен понимать, как глобальные тренды и тренды потребления могут влиять на различные аспекты бизнеса

Проанализировав вашу карьерную историю, понимаешь, что речь идет о выросшем в компании топ-менеджере. В чем ценность сотрудников, долго работающих на одном предприятии?

Главное преимущество — понимание того, как построены процессы в компании. Люди, которые работают долгое время на одном предприятии, имеют глубокую экспертизу и высокую лояльность к работодателю, на них всегда можно положиться. Новые члены команды помогают иначе посмотреть на привычные процессы. В нашем коллективе довольно редко происходят кадровые изменения, поэтому мы сознательно привлекаем консалтинг, чтобы внедрять новые подходы. Всегда от внешних специалистов получаем обратную связь, что сотрудники нашего предприятия лояльны к компании и максимально заинтересованы в успешности всех проектов.

Слова Трампа: "Никогда не берите отпуск. Если работа не доставляет удовольствия, значит, вы работаете не там, где нужно. А я, даже играя в гольф, продолжаю делать бизнес". Вы с этим согласны?

Я считаю, что каждый человек должен отдыхать, ведь со временем производительность падает. Конечно, руководитель крупной компании даже во время отпуска работает. Но я люблю путешествовать, в путешествиях знакомлюсь с новыми людьми, новыми подходами, черпаю новые идеи. Часто за границей захожу в аптеки, чтобы проанализировать ассортимент и цены. Можно ли это назвать работой? Нет. Приносит ли это пользу бизнесу? Конечно.

Насколько вы погружены в операционное управление компанией? Вы делегируете обязанности?

Имея 14 директоров в подчинении, делегирую достаточно много. У каждого из них есть ключевые проекты и ключевые метрики, по которым они оцениваются. Если я вижу, что проблем с выполнением плана или с работой определенного направления нет, я контролирую только статус проектов. Больше фокусируюсь на новых идеях и подходах, на изменениях, которые нужно внедрить, на команде, с которой работаю. В делегировании есть очень интересные вещи. Когда люди умеют работать только по указке, они становятся безынициативными. Когда начинаешь больше делегировать, они проявляют большую активность, чувствуют свою ответственность и дают лучший результат.

Какой основной вопрос вы задаете на собеседовании высших управленцев в вашей компании? Важно ли, чтобы у человека было собственное мнение?

Во время интервью с кандидатами я пытаюсь понять три главные вещи: откровенен ли человек, насколько высок уровень его профессиональных навыков и будет ли он эффективным в командной работе. Последнее касается и взаимодействия со смежными подразделениями, ведь все направления должны работать в синергии.

Я ценю людей, которые высказывают свою точку зрения. Во время дискуссии я сам могу изменить свое мнение. Если все со всеми будут соглашаться, то действительно оптимальные решения не будут найдены.