Как управлять компанией после кризиса

Председатель правления банка ПУМБ Сергей Черненко об уроках, которые он вынес из кризиса 2014-2015 годов и трансформации, на которую пошел банк
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие
Выйти из антикризисного управления

Последние несколько лет то и дело говорили о том, как входить в кризис, как перейти на рельсы антикризисного управления. При этом никто всерьез не задавался вопросом, как же выходить из кризиса. Однако в последний год именно выход из кризисного управления для многих стал серьезным вызовом. Почему? В этот раз было необычайно трудно определить ту условную черту, за которой кризиса уже нет. Сейчас все еще кризис или он уже закончился? Для себя мы решили, что кризис заканчивается тогда, когда ты принимаешь происходящее как новую реальность и понимаешь, что тебе нужно учиться в ней жить и работать. После этого последовал еще более серьезный вопрос: а как можно описать эту новую посткризисную реальность, в которой мы оказались?

Новая стратегия развития

Единственное, что мы знаем о новой реальности — это то, что мы живем во время разновекторных тенденций и краткосрочного горизонта планирования. Сегодня одновременно происходит очень много совершенно разных процессов в политике, экономике, социуме, мире и т.д. И все эти процессы не структурированы, совершенно непонятно, на что ориентироваться. Потому мы пересмотрели свою стратегию развития. Кризис научил нас, что нужно уметь быстро меняться. Адаптивность и скорость реакции должны лежать в основе всех процессов. Мы пришли к тому, что необходимо по-другому строить проекты, ориентируясь на короткий цикл. Нужно перестроить IТ-платформу, которая будет открыта к внешним решениям и станет более гибкой в отношении внутренних изменений. Фактически мы начали учить людей внутри банка заново управлять проектами, воспитывая культуру проектного менеджмента.

Что делать с героями нового времени?

Люди делятся на тех, кто в кризисной ситуации впадает в ступор, и тех, кто становится в разы продуктивнее. Во время кризиса мы быстро вычленили такую группу людей благодаря ежедневным кризисным совещаниям, на которые стали приглашать не только топ-менеджмент, но и middle-менеджмент, и даже простых специалистов. Таким людям мы дали больше полномочий, право самостоятельно принимать решения. Они буквально вытащили на себе ту часть команды, у которой опустились руки. Однако сейчас именно этим людям сложнее всего перестроиться и отказаться от стиля работы в режиме "антикризис". Это такие адреналиновые "наркоманы", которые буквально подсели на стресс и драйвятся именно им. Для нас остается открытым вопрос, как сохранить мотивацию этих людей и найти применение их талантам.

Прокачка мозгов

Лучший способ смягчить ситуацию жесткого стресса и неопределенности — выйти из собственной скорлупы, раздвинуть горизонты и посмотреть на мир. Мы не первая экономика, которая столкнулась с такими вызовами. В мире уже накоплен опыт критического осмысления таких ситуаций — экономистами, психологами, социологами. Мы приглашали ведущих бизнес-коучей и тренеров, которые работали с командой банка. Нам удалось перековать стресс в осмысленный опыт и интеллектуальное упражнение.

KPI

Мы увеличили общекомандные KPI. Другими словами, мы решили, что общие корпоративные цели должны превалировать над индивидуальными целями конкретного подразделения. Для нас было важно, чтобы люди ушли от шаблонного восприятия ситуации и оценки своей работы исключительно с точки зрения своих KPI или своих интересов в каком-то одном направлении бизнеса. В этом году 50% бонусов зависит от выполнения групповых KPI. В прошлом году этот показатель составлял 100%.

Репутация имеет значение

Банковский бизнес — это сервисный бизнес, построенный на отношениях с клиентами, в основе которых доверие и деньги. А теперь представьте, что клиент, с которым ты последние годы общался чуть ли не каждый день и членов семьи которого ты знаешь по именам, в один прекрасный день решил переложить свои финансовые проблемы на банк. Другими словами — кинуть тебя. А это суды, тяжелые переговоры, изматывающее противостояние, цена которым миллионы долларов. И ты воспринимаешь это не только как кидок банка, но и как предательство или использование тебя лично. Кризис срывает маски с людей. Репутация поднимется в цене, только когда заработает судебная система?

Продуктивная паранойя

Ключевым требованием в кризис стала скорость реакции. Антикризисное управление отличается от обычного ведения бизнеса в первую очередь тем, что время от факта свершившегося события до реакции на него очень коротко, решения должны приниматься мгновенно. Все наши действия и схему работы мы перестроили таким образом, чтобы соответствовать этому главному требованию. Необходимо было ускорить процесс обмена информацией, для этого мы упростили и снизили барьеры коммуникации внутри банка. Например, мы начали проводить ежедневные антикризисные совещания, где собирали не только топ-менеджеров, но и руководителей уровнем ниже. Мы также адаптировали управленческую отчетность под требования времени, фактически был создан новый пакет отчетов для таких совещаний. Эти отчеты касались основных направлений деятельности: ликвидности, ситуации с клиентами, в регионах, операционных рисков или безопасности. На совещаниях мы, в том числе, занимались тем, что называется "продуктивная паранойя". Мы придумывали самые невероятные сценарии того, что еще может случиться и как нам к этому подготовиться.

Управление клиентским опытом

Ваша организация намного больше, чем вы привыкли думать. Это не только штатные сотрудники, это еще и тысячи, и даже миллионы, которые могут напрямую влиять на ваш бизнес. Клиенты — это наши лучшие ресерчеры, тестировщики, продуктологи, эксперты, пиарщики. Это источник бесценного опыта. Сегодня в управленческой отчетности такие индикаторы, как NPS (net promotion score) и CSI (customer satisfaction index), не менее важны, чем финансовые показатели. Новая экономика — это экономика управления клиентским опытом.

Выпуск "ТОП-100. Лучшие топ-менеджеры Украины" доступен в редакции и в розничных сетях Киева и городов-миллионников с 11 июля.