Как руководить двумя компаниями, находясь вне офиса 200 дней в году

Чтобы понять, как управлять бизнесом на расстоянии, мало изучить список правил, нужно понимать их логическое обоснование. Поэтому я не буду описывать свой рабочий день, а расскажу о подходе, который позволяет правильно ставить задачи, планировать, контролировать и достигать результатов. Это позволит каждому адаптировать мой опыт для себя с учетом собственных целей, характера, сильных и слабых сторон.

Три кита, на которых стоит комфортное и эффективное удаленное управление, — это доверие, настроенные бизнес-процессы и алхимия команды. Их сложнее вырастить в стартапе, поэтому все примеры будут касаться в первую очередь TripMyDream.

Командная работа: эволюция доверия

Оставляя команду "без присмотра", очень важно доверять каждому сотруднику. Чем выше уровень доверия, тем комфортнее руководителю делегировать полномочия и ответственность, тем крепче уверенность, что специалист не подведет. Чтобы дойти до полного доверия, нужно пройти эволюцию — путь из четырех уровней.

• На первом уровне любой челлендж (его еще называют проблемой) вызывает у человека ступор. Сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, что с этим челленджем делать.
• На втором уровне он уже начинает думать самостоятельно, и приносит не только челлендж, но и варианты решения: один, два, три.
• Третий уровень — это когда специалист приходит с челленджем, несколькими вариантами решения и формулировкой: "Я предлагаю решение №2, потому что оно быстрее/дешевле/эффективнее". Все, что ему нужно, это лаконичное: "Да, согласен". Это уже уровень глубокой вовлеченности.
• На четвертом уровне сотрудник вообще не приходит к руководителю, решает все сам. У него есть accountability, он постфактум отчитывается о проделанной работе — в рамках своих полномочий.

Если представить, что все сотрудники находятся на четвертой ступени лестницы доверия, вопрос о ежедневной коммуникации с руководителем уже не стоит. Таким людям можно передать все процессы и спокойно уехать. Но в команде молодого стартапа это практически нереально.

Приглашая людей в команду, я стараюсь сразу предоставить максимальный уровень доверия. Я слушаю человека, узнаю его подход, концепцию, цели. Даю свободу, даже если в чем-то не согласен. Но все равно регулярно общаюсь, слежу за результатами, направляю. Крайне редко компетенции молодого специалиста позволяют быстро передать ему все полномочия. Приходится держать руку на пульсе и постепенно проходить эволюционный путь вместе.

К слову, в эволюции доверия возможно движение и в обратном направлении. Человек подвел один раз — опустился на ступень ниже, еще раз — снова опустился. Учитывая, что подняться даже на третью ступень довольно сложно, лимит доверия ограничивается двумя крупными ошибками, исправление которых ложится на плечи команды. Кому-то может показаться, что это звучит жестко, но я придерживаюсь принципа "скорость каравана в пустыне равна скорости самого медленного верблюда". Если специалист не готов (или пока не готов) выкладываться, не стоит его удерживать: от неэффективных сотрудников страдает вся команда. Люди в стартапе — самый важный и ценный ресурс, поэтому я и начинаю разговор именно с людей и межличностных отношений.

Бизнес-процессы: OKR-подход

Следующий вопрос — это организация. Мы последние несколько месяцев придерживаемся методологии objective key results — OKR.

Суть метода в том, что определяется несколько ключевых целей на определенный промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании, так и для конкретных сотрудников. Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о результатах, которых удалось достичь на данном направлении.

Например, компания зарабатывает $70 000 в месяц и хочет повысить прибыль до $100 000 через три месяца. Это и будет одной из целей на уровне компании. Ключевыми результатами на уровне компании могут быть, например, следующие: вырасти в продажах от основных продуктов с $50 000 до $80 000; вырастить продажи от неосновных продуктов с $5 000 до $20 000; увеличить количество целевых визитов на сайт с 800 тысяч до 1,5 миллиона; запустить три новые дифференцирующие вас особенности (differential advantages).

Когда утверждены и ясны основные цели компании, то каждый сотрудник уже планирует и синхронизирует свои цели с общими, чтобы добиться результата.

Один специалист будет работать над конверсией лендинга, другой — снижать стоимость клика в рекламе, третий — повышать количество переходов на сайт из соцсетей. Все, что не соотносится с OKR, мы в работу не берем. Это отфильтровывает лишнее и помогает держать фокус.

И главная цель команды, и промежуточные цели отдельных специалистов ставятся по принципам SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Это аббревиатура, расшифровка которой переводится так: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная и ограниченная во времени. То есть, если мы говорим о цене клика, ее нужно не просто снизить, а снизить с 12 до 8 центов к 1 октября 2017 года. Это SMART-цель. Даты и цифры здесь условные, важно понять принцип.

Чтобы поставить себе цели и определиться с ближайшей стратегией, стараемся раз в квартал всей командой выезжать подальше от Киева и устраивать брейншторм. Незнакомая обстановка позволяет полностью отключиться от домашних, семейных забот и сконцентрироваться. Каждый погружается в обсуждение, глубоко понимает общие и персональные цели. Впоследствии оставить таких сотрудников не страшно: каждый из них осознает, куда мы идем, и результат команды будет зависеть от него лично.

Взаимодействие в команде: scrum и kanban

Когда есть нужные люди в команде, есть взаимное доверие и четкие цели, остается организовать слаженную работу. Мы пришли к выводу, что не стоит зацикливаться на одной методике управления проектами. Dev team работает по принципам scrum, а e-commerce team использует kanban. Первая отвечает за сам продукт, вторая — за его продвижение, коммуникации с пользователем, продажи.

В scrum используется принцип спринтов, каждый из которых длится две недели. Отталкиваясь от OKR, выбираем цель на эти две недели, формируем команду. У этой команды есть определенное количество задач, которые должны привести к цели. Через две недели можно проанализировать результат и определить новые задачи, на новый спринт. Очень важно, чтобы в компании был scrum-мастер, который действительно понимает все эти процессы и может обучить коллег. У нас это второй основатель проекта — Тарас Полищук. Он сертифицированный scrum-мастер, прошел официальное обучение.

Kanban, как и scrum, относится к agile-методологии: это тоже гибкая методика. Только в kanban нет спринтов, а есть карточки с задачами, которые имеют свой статус: готово/не готово. Иногда используется более широкий перечень статусов: не готово, в работе, почти готово/ждет утверждения, готово. Я руковожу e-commerce team, и мы работаем по этой методике. И мы, и dev team используем Trello для контроля задач.

Чтобы все это работало в долгосрочной перспективе, проводим Daily Scrum. Это известная методика, которая заключается в ежедневных коротких "летучках", стендапах. Каждое утро команда созванивается на 15 минут, чтобы уточнить статус по текущим проектам, коротко отчитаться о проделанной работе и сообщить о планах. Каждый говорит о своем направлении. Я стараюсь не часто принимать участие в Daily Scrum нашего dev team, они должны быть самоорганизованной командой и привлекать меня только как product owner"а (человека, отвечающего за продукт). Гораздо чаще общение происходит с e-commerce team — это помогает оставаться в курсе происходящего. Так что я всегда с командой, где бы ни находился. Лайфхак по теме: для связи в других странах советую настроить роуминг. У меня "Киевстар", условия которого позволяют и звонить, и пользоваться интернетом (для видеозвонков тоже). Публичный Wi-Fi нередко дает слабый сигнал или вообще разъединяет каждые 15 минут, незначительная экономия того не стоит.

Топ-5 приложений для удаленного управления командой

У меня очень много каналов общения, но самые важные рабочие вопросы удалось перевести в пять сервисов.

• Slack — главный корпоративный мессенджер, в котором происходит все общение команды.
• Skype — исключительно средство видеосвязи. Мы им не слишком довольны, но пока не подобрали альтернативу.
• Trello — корпоративный "органайзер" с удобными досками и чек-листами.
• Gmail — для развернутой переписки. Почта пока остается единственным инструментом, где ничего не теряется. Мне нравится, что можно даже прочитанное письмо отметить как непрочитанное, и я о нем точно не забуду.
• Google Docs — единственный текстовый редактор, которым мы пользуемся. Доступ из любой точки мира и возможности совместного редактирования — это очень удобно.

Задача СЕО — быть лидером, а не менеджером. Лидер — это тот, кто смотрит сверху и говорит, куда нужно идти. Это не организатор. В таком контексте становится понятно, что в удаленном управлении командой в роли СЕО нет ничего удивительного. Сложность лишь в том, что я не знаю лично ни одного руководителя стартапа, который бы занял кресло СЕО и больше ничего не делал. В стартапе один и тот же человек может одновременно исполнять роль СЕО и CIO, коммерческого и операционного директора, growth hacker"а, product owner"а. Важная задача — постепенно отходить от такой мультизадачности, делегировать полномочия и концентрироваться на лидерской роли. И тем, кто постоянно находится в офисе, сделать это порой даже сложнее.

До встречи на фестивале Get Business Festival, где вы сможете получить ответы на свои вопросы. Билеты уже в продаже