Управлінці щастям: чому сучасний лідер має турбуватися про добробут співробітників

Нова роль лідерів

З власного досвіду можу сказати, що сьогодні роль лідера у тому, щоб бути фасилітатором — людиною, яка забезпечує успішну комунікацію між командами. У довгостроковій перспективі це дозволяє розкривати потенціал співробітників, спрямовувати їх на досягнення цілей.

Як фасилітатор я не визначаю спосіб роботи, а орієнтую команди на результат. Для мене важливо, аби мої колеги відчували власну цінність і були щасливими на роботі. Як оцінити, чи дієвий такий підхід? Завдяки внутрішнім змінам індекс лояльності еNPS співробітників Філіп Морріс збільшився на 47% попри непрості часи, через які нам усім довелося пройти.

Наша компанія дотримується принципів інклюзивності. Ми створюємо доброзичливе робоче середовище, де кожен робить свій внесок у  спільну місію — створення майбутнього без тютюнового диму. Саме інклюзивність разом з інноваціями забезпечила стійке зростання Філіп Морріс під час пандемії.

Сьогодні ж викликом для лідерів стає впровадження змішаної системи роботи, яка була б прийнятною для всіх співробітників та дозволила б кожному працювати у комфортних умовах. Коли постало питання про повернення до офісів, ми вирішили дізнатися думку команди. З’ясувалося, що комусь одні хотіли би продовжити працювати віддалено, а інші бажають повернутися до офісу. Проте більшість обрали гібридну модель, завдяки якій співробітники працюють і дистанційно, і в офісі. 

Ми у Філіп Морріс робимо усе, аби працівники відчували турботу компанії. Ми працюємо над тим, щоб забезпечити добробут на усіх рівнях: емоційному, фізичному, професійному та соціальному. Цей підхід вже показує свою ефективність у досягненні бізнес-результатів. Тому ще одна роль лідера сьогодні — уважно ставитися до потреб співробітників, розуміти, коли можна вимагати більше, а коли варто послабити тиск і дати команді перепочити. Важливо приділяти увагу визнанню зусиль команди, висловлювати подяку та мотивувати, дякувати одне одному, публічно визнавати здобутки.

Реакція на виклики майбутнього

Трансформація Philip Morris International з тютюнової корпорації B2B у технологічну компанію В2С вивела на перший план кілька важливих завдань. Ми зосередилися на тому, аби створювати цінності для клієнтів та пришвидшувати вихід на ринок інноваційних продуктів. Це дозволило нам стати більш гнучкими і змінити підходи до роботи.

Наша практика заснована на принципах agile. Вони допомагають створювати умови, в яких у співробітників з’являється можливість працювати короткими циклами та ефективніше вирішувати завдання, розробляти нові продукти та оперативно реагувати на запити споживача.

Ми створили кросфункціональні команди. До них входять співробітники з різних структурних підрозділів компанії, які розробляють пріоритетні продукти та сервіси. Це дає можливість швидко та злагоджено ухвалювати рішення, генерувати ідеї та впроваджувати інновації. Гнучкий підхід дає більше свободи: у співробітників з’являється можливість експериментувати та припускатися помилок (в обмеженому контрольованому форматі), щоб навчитися нового.

Роль лідера за такого підходу — чітко визначати завдання та мотивувати підрозділи враховувати інтереси один одного. Зробити так, щоб маркетинг турбувався про ситуацію у фінансах, фінанси — про digital, а digital — про продажі. Це забезпечує єдність команди та є драйвером змін в управлінні корпорацією. При цьому в управлінця завжди є можливість вносити зміни до робочих процесів, щоб оперативно реагувати на мінливі зовнішні умови.

Ми не можемо передбачати події на кшталт пандемії COVID-19. Але для лідера важливіший не дар передбачення, а швидкість реакції, уміння брати на себе відповідальність за добробут команди та її результати, проявляти гнучкість і не зволікати з трансформацією у відповідь на виклики. І ці компетенції ставатимуть дедалі важливішими, адже впливають на рівень задоволення співробітників. А саме вони визначають майбутній успіх компанії.