В эпоху трансформационного кризиса управленческая дезориентация становится обычной приметой времени. Именно в такой ситуации знания становятся той точкой опоры, позволяющей не только не растеряться, но и увидеть определённые возможности.
Мы поговорили с преподавателями программы Executive MBA в бизнес-школе "Международный институт бизнеса" (МИБ) о том, на какие аспекты деятельности кампании стоит обратить внимание собственнику в условиях новой нормальности.
Владислав Белошапка , преподаватель курсов Стратегический процесс, Управленческая результативность
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua
Как стратеги мы хороши настолько, насколько хороши возможности, которые мы не упустили. И возможности, которые нам остаются доступны. Что приводит даже весьма успешные компании к потере классных возможностей?
- Нет умения расшифровать причины своего успеха и увидеть, где мы действительно молодцы, а где откровенно проседаем;
- Нет способности четко сформулировать содержание выгод, которые мы предлагаем клиентам, и найти причины, делающие эти выгоды действительно важными для них;
- Сбытовые менеджеры лихорадочно калькулируют, стоит ли напрягаться в конце текущего года, если этим они создадут риск получить слишком тяжелые планы на следующий;
- Некоторые разрекламированные инструменты подменяют то, ради чего они могут и должны быть использованы;
- Количество менеджеров, согласных со стратегией, намного превосходит число тех, кто понимает ее суть;
- Стратегический процесс — основа настоящего конкурентного преимущества в XXI веке — подменяется алгоритмами XX века, подчиненными разработке стандартных бизнес-планов;
- Отсутствие опциональных активов и компетенций, обеспечивающих возможности расти в условиях, когда базовый сценарий развития событиями типа COVID-19 превращается в шутку.
Над этим всем надо работать, но качественная работа в этих направлениях некомфортна, так как требует отказа от уже устоявшихся привычек. Большинство бизнесменов хотят считать себя прагматиками. Как правило, прагматики реагируют на кризис активизацией действий, которые приносили успех в прошлом. Но это работает далеко не всегда.
Класс компании во многом определяется классом стратегических сессий, которые она проводит. Можно выделить 3 уровня этого класса:
- обсуждаемое на стратегический сессиях компаний "эконом класса" объединяет то, что этого лучше никогда не слышать их клиентам.
- идеи и решения на сессиях компаний классом повыше, наоборот, обсуждаются так, как будто их клиенты участвуют в дискуссии.
- высший класс — клиенты действительно непосредственные участники стратегического диалога, соавторы идей и решений.
Поэтому лучший совет — повышайте класс своих стратегических сессий. Вместо жонглирования модными словами типа "agile", начинайте реализовывать настоящие смыслы этих слов!
Татьяна Лукинюк , преподаватель курса Стратегический маркетинг
Пандемия повлияла на многие аспекты жизни потребителя: изменились важность различных продуктов и услуг, способы совершения покупок и доставки, формы коммуникации. Бизнесы в большей или меньшей степени ощутили влияние этих изменений непосредственно на своих продажах и в операционных процессах.
При этом, далеко не для всех влияние карантина оказалось катастрофическим. Все бизнесы, связанные с e-commerce, развлечениями, спортом и обучением онлайн буквально расцвели. FMCG — напитки и продукты питания — пострадали в меньшей степени, потому что люди пьют и едят независимо от кризисов. Алкогольные напитки вообще показывали стабильный рост практически во всех категориях. Скорее, важно было пересмотреть актуальность предложений для потребления дома: какие удобные упаковки ввести для домашнего потребления и как представить себя в e-commerce, чтобы по-прежнему попадать в заказы потребителей, замкнутых дома.
Тем не менее, не стоит переоценивать влияние пандемии в долгосрочном периоде. Это не первый (и не последний) карантин в истории человечества, хотя первый в цифровом мире. Без сомнения, он ускорил процессы цифровых трансформаций, бесконтактных покупок, переход общения в онлайн. Ускорил, но не изменил кардинально и не нивелировал (скорее, подчеркнул) ценность человеческого контакта. Соответственно, бизнес-модель для поддержания жизнеспособности стоит откорректировать под новые условия: адаптировать процессы, пересмотреть инвестиции в свете их ожидаемой эффективности в текущих условиях, обеспечить безопасность для сотрудников и потребителей, которые сталкиваются с вашими продуктами и услугами. И готовиться: к восстановлению продаж, к прорывным инновациям и ускоренной цифровизации процессов.
Владимир Савчук , преподаватель курсов Финансовый и управленческий учёт, Финансовый менеджмент, Риск-менеджмент
Украинский бизнес устал от системного кризиса. Глобальный кризис 2008 года "подкрался незаметно". Нынешний кризис уверенно прогнозируется. Он похож на турбулентную воронку, в которую устремляется всё, что компании создавали в течение многих лет. COVID-19 усилил эту воронку.
Как же выжить в этой ситуации? Прежде всего стоит задуматься о том, что меняется ПАРАДИГМА бизнеса. Традиционная формула бизнеса "зарабатывай деньги, обеспечивая максимальное потребление клиента" теряет свою прежнюю силу. Что придёт на её место, когда закончится карантин?
Не исключено, что придется отказаться от типичной стратегии компании, которая базируется на материальном потреблении. Уже хотя бы по той простой причине, что у людей станет меньше денег — миллионы людей потеряли свою работу, и когда ситуация восстановится никто не знает!
Надо понять, что главная цель человека — быть счастливым. Нарастающий кризис приведет к смещению структуры понимания "счастья человека". В формуле счастья становится все больше нематериальной составляющей, и все больше людей видят ее.
Но если не выходить за пределы бизнеса, как такового, то стоит более пристально и ответственно отнестись к концепции устойчивого развития, или Sustainable Development. Эта концепция развития бизнеса объединяет достижение традиционных экономических целей с защитой среды обитания и социальной ответственностью. Она постепенно становится мировым трендом.
Елена Рыжкова , преподаватель курсов Организационное поведение, Лидерство и личная эффективность руководителя, Управление человеческим капиталом
Сколько бы мозговых штурмов и экспертиз вы не инициировали, перебирая вариант за вариантом, конечный вариант будет один. На трансформацию социально-экономического контекста ваша компания может адекватно ответить единственным способом — трансформировать свою корпоративную культуру.
Корпоративная культура и гендиректор — близнецы братья. Самая распространенная управленческая иллюзия считать, что вы можете изменить свою компанию, а сами при этом останетесь прежним.
Современный руководитель — генератор корпоративной энергии. Он должен уметь управлять ею: отступать, замедляться, размышлять и воображать. Чтобы изменить компанию и сотрудников, сделать их более успешными, ему придется меняться самому и менять свои подходы к управлению!
С помощью коррекции культуры он может сделать "подстройку" компании под изменения более эффективной. Для этого он должен объединять разрозненные команды, чтобы генерировать инициативы, которые продвигают бизнес вперед. Таким образом, одной из важнейших управленческих задач и функций становиться управление талантами, а корпоративная культура — единственный инструмент для реализации этого процесса.
Трансформация управленческой культуры задает параметры корпоративной среды, при которых сотрудник будет не просто формально выполнять возложенные на него обязанности, а вкладывать в свою работу энергию, проявлять инициативу, положительно влиять на бизнес-результат.
Необходимо создать в компании провайдеров новой культуры, наделяя полномочиями и ответственностью команды, активно поощрять инициативу, дать людям право на ошибку.
Культуру необходимо создавать самим — ее невозможно скопировать, купить или украсть. Это, в первую очередь, экзистенциальный выбор, важно учитывать совокупность всех факторов: особенности менталитета и ведения бизнеса, нормы поведения, нишу, в которой вы работаете, конкурентную среду и многое другое.
Расширение прав и возможностей сотрудников — это опережающая, инновационная стратегия, которая позволит вам наращивать конкурентное преимущество, быстро и точно достигать бизнес-целей.
Михаил Сорокин, преподаватель курсов Введение в финансы, Финансовый анализ
По правде говоря, я не являюсь сторонником универсальных рецептов. Более точные, максимально полезные и сфокусированные рекомендации можно предоставлять только на основе специфического запроса, для конкретного бизнеса, для его конкурентной среды, особенностей отрасли, рынка и других специфических условий деятельности.
Если же постараться дать самые общие рекомендации управленцу для текущего момента украинского бизнеса, то, с сугубо финансовой точки зрения, они могли бы быть следующими:
• пересмотреть цели, ключевые показатели и систему мотивации;
• оптимизировать все свои затраты и проекты;
• избавиться от излишних запасов и активов, не добавляющих ценности (non-value added assets);
• задействовать возможности партнерства и кооперации (например, для оптовых закупок сырья или товаров);
• при высоком уровне задолженности*, договариваться с кредиторами, чтобы реструктуризировать долги;
• и, пожалуй, главное: грамотно управлять рисками и контролировать на всех уровнях денежные потоки в своей компании.
*Особенностью текущего кризиса является относительно низкий уровень долговой нагрузки наших предприятий. По моим наблюдениям и замерам, можно уверенно говорить о низкой закредитованности большинства украинских компаний (а точнее, о нежелании их руководителей брать банковские займы и другие кредиты, в силу их дороговизны и сопутствующих рисков).
По отзывам выпускников МИБ, обучение на МВА помогло им справиться с кризисом с меньшими потерями и вовремя принять эффективные управленческие решения. Познакомиться с МИБ более детально можно на онлайн Презентации программ МВА, которая состоится 12 ноября, в 19:00.