Как избавиться от потерь в цепочке поставок

Построить качественную цепочку поставок возможно лишь при условии целостного взгляда на бизнес-процессы как на единый поток создания ценности для потребителя, с отсечением расходов, которые не повышают его удовлетворенность
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Некоторые уже знакомы с таким эффективным способом борьбы с потерями в бизнесе, как LEAN-менеджмент, или "бережливое производство". В Америке создана еще одна система повышения эффективности и контроля качества путем борьбы с дефектами — 6 SIGMA. Лучшие инструменты обеих систем, объединенные в систему LEAN & 6 SIGMA, позволяют экономить материальные и человеческие ресурсы на всех этапах производства товара или услуги — от закупки сырья до поставки потребителю, пишет журнал "Твой номер" №01/2015, который мобильный оператор "Киевстар" выпускает для малого и среднего бизнеса.

Украинские бизнесмены обычно разбивают рабочий процесс на отдельные функции (производство, логистика, продажи) и работают над усовершенствованием ответственности каждого звена отдельно, не понимая, что таким образом они создают ситуацию "лебедя, рака и щуки", запряженных в одном телеге. "Построить качественную цепочку поставок возможно лишь при условии целостного взгляда на бизнес-процессы как на единый поток создания ценности для потребителя, за который он готов платить, с отсечением расходов, которые не повышают его удовлетворенность", — подчеркивает независимый эксперт по логистике Сергей Мазняк. Такой подход "бережливого производства" и экономии ресурсов благодаря борьбе с потерями создан и успешно внедрен компанией "Тойота", он получил название Lean manufacturing.

Сегодня концепция активно внедряется успешными компаниями различных сфер деятельности, однако украинских представителей малого и среднего бизнеса среди них мало. При этом уровень потерь у МСБ порой достигает 99%. Конечно, чем выше объемы производства и крупнее бизнес, тем больше в нем потери и тем большей экономии можно достичь с помощью концепции "бережливого производства".

В классической теории Lean manufacturing выделено семь видов потерь:

  1. перепроизводство
  2. ожидание
  3. транспортировка
  4. излишняя деятельность, не добавляющая ценности
  5. наличие запасов
  6. перемещение людей
  7. производство дефектов

Именно избежание дефектов — главная цель концепции "Шесть сигм" (Six Sigma), созданной компанией Motorola с целью повышения качества продукции путем формализации, снижения вариабельности процессов.

Объединение двух концепций получило название LEAN & 6 SIGMA. Это, по сути, "формализованный здравый смысл" предпринимателя и наиболее востребованный на сегодня в консалтинге метод управления качеством. "В любом бизнесе подход LEAN & 6 SIGMA означает способность качественно и гибко управлять операционными процессами, начиная с закупки сырья и материалов для производства вплоть до поставок потребителю, избегая потерь", — объясняет Сергей Мазняк.

Убираем потери в поставках

Для начала внедрения LEAN & 6 SIGMA Сергей Мазняк советует составить карты потока создания ценности — схемы, где обозначить каждый этап движения потоков материалов и информации на пути к созданию конечного продукта. Притом понять, какие именно действия несут ценность для клиента, повышают уровень его удовлетворенности, и убрать "мусор" — то, что бесполезно для вас и потребителя и означает потери. Эксперт рассказывает о трех типичных видах потерь в логистике, от которых нужно избавляться.


1. Запасы — самый распространенный "мусор". "Если спрос на продукцию слишком колеблется, если в компании нет качественного прогнозиста, то приходится держать большие запасы на складах, а это увеличивает их нагрузку, затраты на хранение и приводит к дефициту оборотных средств", — отмечает Сергей Мазняк. Именно поэтому следует избегать чрезмерного привлечения ресурсов, которые производство не успевает переработать или продать торговым точкам. "Теоретически лучший уровень запасов — это ноль. Однако в реальной жизни бизнес должен держать определенный оптимальный уровень, который позволит качественно выполнять заказы клиентов", — резюмирует Сергей Мазняк. Он рекомендует составить качественный план потребностей в готовом продукте, чтобы минимизировать ошибки в поставках, лишние или недостаточные поставки, особенно в пики продаж.

2. Перепроизводство. Также плохо работать рывками, когда то из-за поступления большого заказа люди не справляются, то, наоборот, конвейер простаивает. "Необходимо пытаться контролировать и уменьшать вариации в процессах потребления и поставок, насколько это вообще возможно: качественно прогнозировать спрос, распределять запасы, договариваться с клиентами о равномерности поставок, изменять производственные процессы", — говорит Сергей Мазняк.

Отделы продаж под конец месяца часто дают повышенные заявки, чтобы выполнить план месяца, производство и логистика пытаются это выполнить путем привлечением лишних ресурсов. В результате — рост операционных расходов, которые не создают ценности ни клиентам, ни бизнесу — это классический случай "мусора".

3. Ожидания. Часто системы выполнения заказов построены таким образом, что, например, заказ сегодня — отгрузка через несколько дней из-за того, что логисту так удобнее заказывать транспорт и составлять маршруты. Время простоя во время выполнения заказа является классической потерей ожидания, что имеет свои последствия. Сколько раз вы приходили в спортивный магазин и не находили нужную вам вещь за того, что контейнер из Китая идет несколько недель и еще не прибыл? Уменьшение периода "от заказа до поставки" позволяет повысить гибкость поставок, а следовательно — способность удовлетворять спрос и поддерживать запасы на оптимальном уровне.

Перемещения людей

Важнейший фактор эффективности цепочки поставок — командное взаимодействие, говорят эксперты. Однако не секрет, что на многих предприятиях отделы закупок и логистики погрязли в схемах "благодарностей" и "откатов". Все это увеличивает потери владельца бизнеса как в денежном эквиваленте, при завышении цен или объемов закупок, так и приводит к общему снижению ценности конечного продукта (если в результате вырабатывается продукция ненадлежащего качества). Можно заменить виновных менеджеров, но ситуация от этого не улучшится. "Менять надо не людей, а подходы, — рассказывает Ярослав Степченков, эксперт в области логистики, бизнес-тренер центра TradeMaster. И некоторые компании начинают действовать в этом направлении, в частности:

  • внедрять процедуры психофизиологических исследований для менеджеров, которые принимают участие в закупках;
  • привлекать внешнего независимого директора, который бы помог организовать процессы и дальше вел беспристрастный контроль их реализации и развития;
  • делать электронные тендерные площадки и отрабатывают процедуры тендерных закупок, которые минимизируют влияние на результат со стороны персонала.

Чтобы достичь командной работы, по мнению Степченкова, нужно пытаться создать культуру внутреннего взаимодействия, когда все менеджеры мыслят одними категориями, любые их действия синхронизируются и направлены на одни целевые показатели, а сами менеджеры понимают, что любое их решение сразу влияет на другие функции.

Хороший руководитель не ленится проводить расследование причин торможения бизнес-процессов по правилу "5 почему", например:

  1. Почему в этом месяце вернулась большая партия просроченной продукции? Потому что вовремя не доставили товар.
  2. Почему? Потому что поломалась машина.
  3. Почему? Потому что не сделали вовремя техобслуживание.
  4. Почему? Потому что плохой механик.
  5. Почему такого держим на работе?

Сменили механика — получили результат.

Читать статью в журнале "Твой Номер"