Как помочь сотрудникам работать лучше

О тайм-менеджменте, синергии в команде и планировании на примере практических кейсов из своего бизнес-опыта рассказал владелец компаний "Промкабель-Электрика", "Пан Электро" и LeaderWay Ваче Давтян
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Ваче Давтян — известный украинский бизнесмен. Его компании "Промкабель-Электрика" и "Пан Электро" входят в тройку крупнейших в своей отрасли. Последние 5 лет бизнесмен активно развивает тренинговую компанию LeaderWay — в этой сфере он сотрудничал с компаниями "Основа-Холдинг", "Делойт" и многими другими. Журналу "Твой номер" №7/2014, который мобильный оператор "Киевстар" выпускает для малого и среднего бизнеса, Давтян рассказал о том, как добиться максимальной эффективности от сотрудников компании.

Синергия: руководитель — команда

99% компаний в Украине — зеркало собственника. И какие сильные стороны у собственника, такие сильные стороны и у компании. Из мирового опыта, IKEA и Wal-Mart — лидеры низких цен за счет минимизации издержек. И их собственники в жизни достаточно скромны в своих потребностях. Они ездят на неновых машинах, продолжают жить в домах, полученных от родителей, носят недорогие часы.

Т.е. они не считают нужным тратить деньги на излишества. И в свои компании они привнесли это же мышление. Дальше, если собственник, например, очень системный человек, то он выстроит такую же системную компанию. Если же собственник эмоциональный человек, то сильными сторонами компании, скорее всего, будут хорошие отношения с клиентами, сервис и т.д. И соответственно, не самые сильные стороны личности собственника, также отразятся на компании. Поэтому должна быть команда, которая будет эти слабые стороны компенсировать.

Из своего опыта, когда я был безусловным лидером в своих компаниях, то у нас были очень хорошо построены отношения с клиентами, но страдали бизнес-процессы. Поэтому команда взяла на себя построение и отладку системности бизнес-процессов. И, за кризисный для нас период 2004-05 года, мы сумели отстроить систему операционного управления и логистики, что позволило в последующие 3 года расти на 80% в год.

Достижение целей: что работает на практике

Когда перед сотрудником или руководителем стоит серьезная задача, например, увеличить объем продаж в кризис — это стресс. Слишком много неизвестных, вызывающих тревогу. Слишком большие риски — а вдруг не справлюсь, уроню свой статус, или "что обо мне подумают". Чтобы снять стресс, люди зачастую откладывают серьезные задачи, а рабочее время заполняет текучкой. Это создает обманчивое впечатление занятости и того, что работы проделано много. Но это мнимое впечатление.

Согласно принципу Парето 20% усилий дают 80% результата. На практике в большинстве случаев 20% действий, которые нужны для выполнения глобальной задачи и могли бы привести к наилучшему результату игнорируются, а время бессмысленно тратится на оставшиеся 80%.

Чтобы снять стресс и сделать важную задачу, необходимо разбить ее на отдельные, конкретные и очень понятные шаги. Сделать это просто — каждое утро задавать себе вопрос "Какие я сегодня могу сделать 5-7-10 конкретных шагов, которые придвинут меня к цели?"

Практический пример из опыта моей компании. В начале марта 2014 (в самый разгар кризиса), мы собрали менеджеров по продажам на стратегическую сессию. И попросили каждого подготовить информацию по трем пунктам: 1) результаты своей работы за 2013 год, сравнение с 2012 и анализ, 2) идеи по улучшению работы, 3) расчет своей воронки продаж.

Воронка продаж выглядит так: верхний уровень — количество холодных звонков, например 100, средний уровень — к какому количеству встреч они приведут, например к 10, и нижний уровень — какое количество договоров будут заключены, например 2. То есть, чтобы на выходе получить 2 новых клиентов, нужно сделать 100 звонков и провести 10 встреч. Воронка продаж = 2%.

По нашим оценкам, падение рынка в кризис составило минимум 30%. Логика подсказывает, что теперь, чтобы удержаться на том же уровне продаж, нужно сделать на 30% действий (звонков и встреч) больше. А для увеличения продаж, количество действий должно быть еще больше.

Каждый менеджер по продажам самостоятельно определил, какой результат он хочет получить — нарастить объем продаж или же удержать на существующем уровне. Исходя из взятых обязательств, все написали для себя пошаговый план достижения цели. Например, если кто-то в день делал 10 звонков, то, чтобы просто остаться на том же уровне, он должен делать на 30% больше. То есть 13 звонков в день, которые приведут уже к 7 встречам в неделю, вместо 5. Эти обязательства внесли в 1С и ежедневно отслеживаем выполнение.

Результаты на примере одного из молодых менеджеров — за апрель 2014 он удвоил свой объем продаж.

Фокус на главном

Ежедневное планирование

Основной инструмент для достижения любой цели — план действий на каждый день.

Менеджеры по продажам в 8:50, перед началом рабочего дня, выписывают все свои дела: рабочие, личные, незавершенные, обещания. Это позволяет "очистить" голову от хаоса, чтобы сосредоточиться на важных задачах. Потом на чистом листе прописывается план на день, где остаются только приоритетные задачи на данный конкретный момент. Причем, я сам садился вместе с ними и делал это в течение месяца, пока это не вошло в привычку. Месяц — это минимальный срок для формирования небольшой привычки.

"Золотой" час

Для достижения результата важно сфокусироваться. Предположим, вы едете на грузовика, который должен доехать из Киева во Львов. При обычных условиях путь у вас займет 7-8 часов. Если же на дороге каждые 100 метров будут установлены светофоры, этот же путь вы пройдете за пару недель. Ежедневный рабочий "путь" большинства людей — эта дорога со светофорами каждые 100 метров.

Выполняя важную задачу, человек постоянно переключается, перескакивает с одного дела на другое — отвечает на звонки, письма, общается с коллегами. Эффективность такой работы крайне низка.

По статистике нас отвлекают каждые 8 минут, в среднем на 5 минут. И 80% этих отвлечений не приносят никакой пользы. Получается эффективность на уровне менее 20%. Поэтому мы внедрили такое понятие, как "золотой час". Это время, когда менеджер занимается одной приоритетной задачей, ни на что не отвлекаясь. "Золотой" час в нашей компании в департаменте продаж полностью посвящен переговорам с клиентами. В это время никто не отвечает на телефонные звонки, мейлы и т.д. Все остальные департаменты проинформированы, что в это время менеджеров по продажам трогать нельзя.

Время "золотого" часа у нас с 10 до 11. Такой выбор связан с биологическими ритмами человеческого организма. У 90% людей максимальный уровень энергии с 8 утра и до 12 дня. И важно именно в это время делать самые важные дела.

Принцип "60 секунд"

Если же нужно отвлечься, используйте принцип "60 секунд". Например, звонит важный клиент, которого проигнорировать нельзя. Вы отвечаете на звонок, спрашивая: "Могу ли я вам перезвонить через полчаса/час?". Либо, если вопрос короткий, очень быстро отвечаете. Важно, чтобы время отвлечения от основной задачи было не более 60 секунд. За этот промежуток вы не успеваете "соскочить с волны" главной задачи. Иначе, переключение займет несколько минут, и это будет постепенно накапливаться.
Благодаря ежедневному планированию и "золотому часу", результативность менеджеров по продажам выросла от 10 до 30%. И настолько же выросла удовлетворенность работой в целом.

Очень важно заранее определить время начала "золотого часа". И начинать строго по графику, не ожидая вдохновения. Оно само придет минут через 5-10.

Читать статью в журнале "Твой Номер"