Как усилить вовлеченность в кризисное время — опыт "Mars Украина"

Вы переехали в новый офис, который в сравнении с привычным офисным пространством выглядит крайне инновативно. В чем его особенность?

Наш офис — это открытое пространство, где у каждого сотрудника есть возможность безо всяких ограничений подойти к любому коллеге, чтобы решить рабочие вопросы. Кабинетной системы у нас попросту нет. Все руководители, включая совет директоров, находятся в одном помещении с коллегами, каждый может обратиться к топ-менеджеру, чтобы обсудить интересующий вопрос.

Люди, которые переходят к нам из других компаний, привыкшие к другой культуре — через секретаря записываться на прием к директору — порой какое-то время привыкают к новой для себя организации офисного пространства и культуре.

Мы же стараемся меньше писать друг другу формальные электронные письма, а больше обсуждать вопросы лично. Мы много времени проводим в личных встречах, поддерживая у себя в компании неформальную культуру общения, которая начинается именно с открытого пространства, и поддерживается тем, что у руководителя компании нет, к примеру, личного секретаря, и к нему можно запросто подойти с любым вопросом напрямую.

Отсутствие кабинетов, перегородок и секретарей — это часть нашей специфической корпоративной культуры, так выглядят офисы Mars по всему миру. Это помогает нам сохранять равенство в отношениях и работать гораздо эффективнее.

Ваши сотрудники свободно перемещаются на новые позиции из офиса в офис? Я не говорю о городах, скорее о странах.

Мы стараемся создавать для этого условия и соответствующую среду. Возможно, сейчас таких перемещений не очень много. Мы осознанно поощряем перемещения наших сотрудников не только между городами, но и между сегментами, странами и даже континентами. Мы хотим, чтобы продуманных перемещений, которые помогают реализовывать потенциал сотрудников, было больше.

Вы недавно переместили сотрудников из Крыма и восточных регионов. Как это было?

Это было связано с известными событиями в нашей стране. Мы по-разному подошли к ситуации в Крыму и к ситуации на востоке страны. Принципиальным моментом здесь стала безопасность наших сотрудников. В Крыму мы предложили сотрудникам право выбора, дали им время подумать, посоветоваться с семьей — хотят они остаться на полуострове или переехать на континентальную Украину. В зависимости от решения мы переводили их на новые позиции, чтобы они могли продолжать трудиться в компании.

Ситуация с восточными регионами совершенно иная. На востоке было попросту небезопасно находиться, поэтому там мы принимали решение, основываясь прежде всего на том, что не можем себе позволить оставить сотрудников в опасности.

Деятельность наших сотрудников в восточных регионах была приостановлена. То есть, бизнес там продолжает функционировать, но с иной степенью нашего контроля. Там до сих пор находятся наши партнеры — торговые дистрибьюторы, большая их часть вынесла свои склады за пределы зоны АТО. А чтобы обезопасить персонал, мы дали людям возможность работать в компании, но уже в других регионах.

Как вы психологически готовили людей к необходимости принимать решение о переезде?

В ситуации с Крымом было проще. Сначала на совете директоров обсудили общий подход. Это было весной, в первом квартале нынешнего года. После этого начали проводить целый каскад коммуникаций. Были и общие встречи, где мы объясняли свое решение и подход в целом, а были и личные беседы, где мы разговаривали с каждым сотрудником отдельно, объясняя ему ситуацию, предлагая разные варианты на выбор. Мы пытались понять мотивы и личные обстоятельства каждого из наших коллег.

Линейные менеджеры также активно вовлекались в процесс, проводили коммуникационные сессии со своими сотрудниками. После этого у каждого было время подумать, посоветоваться с семьей, учесть свои личные обстоятельства и принять соответствующее решение.

Мы отлично понимали, что это долгосрочное решение, оно будет влиять и на человека, и на его семью, изменит его жизнь целиком. Соответственно, мы рассказали людям, как компания может им помочь с переездом, что будет происходить, если они хотят остаться в Крыму, какие позиции мы им можем предоставить.

Ситуация на востоке Украины для нас иная. Несколько раз мы рекомендовали сотрудникам временно переехать, когда считали, что находиться на этих территориях небезопасно. Но ситуация постоянно менялась. В какой-то момент мы поняли, что так продолжаться не может. Было несколько случаев, связанных с сотрудниками, их семьями, либо имуществом компании, которые явно свидетельствовали о высокой степени риска для жизнедеятельности людей и для самой компании. После этого было принято окончательное решение о перемещении.

Мы проделали большую работу, открыли и предложили ребятам на выбор карьерные возможности внутри компании, которые создали специально для них, перераспределили обязанности там, где это было необходимо. И только после этого мы начали процесс перемещения.

Чем помогла предварительно выстроенная коммуникация?

Правильные и последовательные коммуникации — очень важный момент. Мы с коллегами по совету директоров изначально договорились о том, как максимально эффективно выстроить весь коммуникационный процесс внутри компании. Представьте себе человека, который вдруг попадает в кризисную ситуацию: он в шоке, он в стрессе, он боится за себя и своих близких.

Для компании в целом и для нас как руководителей было очень важно показать, что эти люди не одиноки, мы рядом, мы их слышим, и мы предоставляем реальную возможность обезопасить себя, вывезти семьи и продолжать работу в компании.

Коммуникационный процесс был непрерывным как в случае с крымскими сотрудниками, так и в случае с коллегами из Донецкой и Луганской областей. Максимальная открытость стала важным фактором успешного разрешения кризисных ситуаций. Мы не просто транслировали какие-то сообщения — было важно сотрудников услышать. Постоянная двусторонняя связь, открытость, быстрота действий и доверие внутри команды помогли нам преодолеть возникшие проблемы.

Так, например, каждую неделю (а в первые 2-3 месяца — каждый день) мы писали ребятам, что именно делаем завтра. Просили их оставаться дома, не выходить на работу, быть постоянно на связи.

Каждый вечер собирался совет директоров, мы обсуждали текущую ситуацию в проблемных регионах, вырабатывали необходимые решения, информировали сотрудников и интересовались их мнением. Например, при возникновении проблем со снятием денег в банкоматах мы быстро находили правильное решение, связывались с банком, регулярно информируя коллег о работающих банкоматах. В результате проблем с наличностью ни у кого не было, что помогло снизить уровень стресса. Если сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, чувствует, что он не один, что рядом есть коллеги, которые думают о нем и готовы помочь — это мгновенно отражается на степени вовлеченности.

У вас есть внутрикорпоративные программы психологической поддержки переселенцев и сотрудников из зоны боевых действий?

Ни штатного психолога, ни специальных психологических программ у нас нет. Благодаря правильно выстроенной коммуникации с сотрудниками необходимости в этом не возникает. С человеком нужно постоянно общаться, разговаривать, искать возможность его поддержать. Если он чувствует реальную поддержку, то, как правило, этого достаточно.

Хорошим индикатором эффективности наших действий в этом процессе стало то, что иногда возникало ощущение, будто мы за сотрудников волнуемся больше, чем они за себя.
Более того, в результате наших общих усилий по разрешению кризиса уровень вовлеченности в организации вырос до исторически высокого уровня. Причина тому — конкретная забота о людях. Важно, чтобы сотрудники в любой ситуации воспринимали компанию как оплот стабильности для себя и своих близких.