Андрей Новак, председатель правления ОАО "Волыньхолдинг": "Ф пытаюсь создавать команду, которая способна принимать оперативные решения и готова нести ответственность"

ОАО "Волыньхолдинг" (ТМ "Торчин-продукт") — молодая, динамично развивающаяся открытая компания. Сегодня в рубрике Top manager — ее руководитель Андрей Новак, который не только нашел время дать интервью, но и, что особенно приятно, лично провел экскурсию по производству для корреспондента "Инвестгазеты"

Биография

Андрей Вадимович Новак

31 год. Образование — высшее техническое

С 1990 по 1991 год работал в Волынском ОКП;

с 1991 по 1992 — маклером Волынской универсальной биржи;

с 1993 по 1994 — ее исполнительным директором.

С 1994 года — председатель правления ОАО "Волыньхолдинг"

Женат. Воспитывает двоих сыновей.

— Андрей Вадимови ч , расскажите, пожалуйста, каков был Ваш путь к собственному делу?

— Бизнесом я занимаюсь с 1991 года. В 1990 г. окончил Днепропетровский институт инженеров транспорта и, проработав по специальности около года, решил заняться чем-то более интересным. В то время были очень модными товарные биржи, они росли как грибы. В 1991 году я провел свои первые биржевые торги, работая маклером на Волынской универсальной бирже, а через 1,5 года стал ее исполнительным директором. И, конечно же, весь этот опыт повлиял на мою дальнейшую работу и некоторые его принципы были привнесены в структуру компании "Волыньхолдинг".

ОАО "Волыньхолдинг" было зарегистрировано в 1994 году. А до этого существовала компания, занимающаяся внешнеэкономической деятельностью: торговлей, экспортом-импортом. В то время и были налажены партнерские отношения с коллегами из Польши. Совместно с ними мы анализировали развитие польского и украинского рынка. Когда же пришло решение о создании "Волыньхолдинга", направление деятельности было определено сразу — производство безалкогольных напитков, майонезов, соусов, горчицы. А где-то года через полтора родилась идея создать брэнд для нашей продукции — "Торчин-продукт".

— Завод строился с нуля?

— Нет. Основным критерием при выборе объекта для размещения производства было наличие в данной местности качественной воды. В то время нас интересовал именно этот фактор, потому что в ассортименте выпускаемой продукции были безалкогольные напитки. Вариантов было несколько, и мы выбрали завод в городке Торчин, который входил тогда в структуру Луцкого завода продтоваров. Несколько лет мы работали на основе договора аренды, а в конце 1996 г. стали полными собственниками завода, приватизировав его. Название городка дало "имя" нашей торговой марке.

— Почему вы занялись производством именно продуктов питания?

— Наверное, повлияли наши польские партнеры, с которыми работаем и сегодня. Контакты с ними были установлены еще во время работы на Волынской универсальной бирже. Партнерство проходило в постоянном общении, была возможность анализа польского рынка. С их помощью мы провели маркетинговые исследования, можно сказать, синтезировали их опыт с нашим. Все это и предопределило наш выбор. Мы ведь рассматривали производство, связанное с мясной, молочной промышленностью, а также производство соусов. Остановились на майонезе и кетчупе. Несмотря на сложность, этот рынок показался нам наиболее интересным и перспективным, с достаточно высокой степенью окупаемости.

— Какая сумма денег необходима для того, чтобы открыть собственное производство?

— Своих денег на открытие производства будет, в любом случае, недостаточно. Нужно искать партнера, иметь какую-то финансовую опору. В свое время мы так и поступили: работали с инновационным фондом, с которым у нас сложились партнерские отношения и который нам помог на первом этапе реализовать наш проект, работали и работаем с Волынским отделением Сбербанка, который нас финансирует и кредитует. Таковы особенности бизнеса — инвестор необходим.

— Почему вы не создали СП со своими польскими партнерами?

— Мы рассматривали такой вариант, но посчитали, что создание СП — это интересно, но не обязательно. Мы работаем с ними на основе партнерства, и это взаимовыгодно. Они занимаются импортными поставками сырья и упаковки. Часть этого производственного цикла размещена на территории Польши.

— А были какие-то инвестиции с их стороны?

— По схеме создания СП — не было, а на условиях товарного кредита были и существуют сегодня.

— Почему вы ушли от производства напитков?

— Производя напитки, мы выпускали также кетчупы и майонезы. И на определенном этапе было решено сконцентрировать силы и ресурсы именно на производстве соусов и приправ, чтобы прочно укрепиться на этом рынке, а производство же напитков перенести на Луцкий завод продтоваров, который, кстати, как и ОАО "Волыньхолдинг", входит в структуру ХК "Еврохолдинг".

— Как складываются отношения между "Волыньхолдингом" и "Еврохолдингом"?

— Это партнерские отношения. "Еврохолдинг" — холдинговая компания, объединяющая шесть предприятий, не занимается бизнесом, а оказывает юридические, консультационные, консалтинговые услуги для всех этих предприятий.

— Какова стратегия развития возглавляемого Вами предприятия?

— Украинский рынок, качественный продукт, формирование брэнда. Я говорю "формирование", потому что деятельность эта бесконечна. Создать брэнд — это еще не все, нужно, чтобы он укрепился, а затем — удержался, чтобы сохранилось отношение к нему. Ведь рынок динамичный, он постоянно меняется, появляются новые потребители, новые конкуренты. Поэтому развиваться надо непрерывно.

— Экспортируется ли производимая продукция?

— Экспортом мы занимаемся только полгода. Активно начали работу с Россией: четыре дистрибьютора уже работают в Москве. А что касается дальнего зарубежья, то я сомневаюсь в ближайшей перспективе экспорта нашей продукции в этом направлении. Ведь все рынки дальнего зарубежья уже сформированы, там есть свои брэнды и определенный объем потребления. Войти в их рынки очень сложно. Поэтому первоочередной задачей для нас является удержание украинского рынка, популяризация брэнда, расширение перспективного ассортимента продукции, которую мы выпускаем. Это трудная и длительная работа, но она интересна и приносит свои результаты. А что касается объема экспорта нашей продукции, то назвать постоянную цифру очень сложно, но в среднем этот объем достигает 10%.

— Как Вы оцениваете рынки майонеза, кетчупа и горчицы в Украине сегодня?

— Об этом можно очень много говорить: рынки майонеза, кетчупа и горчицы разные. Но что такое "Торчин-продукт"? Нельзя однозначно сказать, что это — майонез, кетчуп или горчица. Это брэнд, объединяющий соусы. Поэтому мы анализируем каждый из этих рынков в отдельности. Майонез — это традиционный для Украины продукт. Стало быть, существует культура потребления майонеза. Сегодня в Украине практически в каждой области есть завод, производящий майонез. Украинский рынок майонеза довольно-таки большой, он колеблется в пределах 50 — 55 тыс. тонн потребления в год. Однако развивается этот рынок не очень динамично. Поэтому можно предположить, что на этом уровне потребления он и будет удерживаться еще какое-то время. Кетчуп же — продукт новый для Украины. Поэтому рынок кетчупа более динамичный и развивающийся, потребление этого продукта с каждым годом все больше растет: в 1999 году его объем составил около 10 — 15 тонн. В этом плане имеется большой потенциал. Основными производителями кетчупа в Украине являются "Торчин", "Чумак", "Верес". Есть также ряд менее крупных производителей, но, в любом случае, всех их можно перечислить по пальцам. Рынок горчицы — это уже традиционно сформированный рынок, он практически не развивается и по емкости очень маленький: составляет примерно 6 — 8 тыс. тонн в год. Производителей горчицы много, но кто из них является лидером, сказать сложно.

— Какова доля "Волыньхолдинга" в объемах этих рынков?

— Основываясь на данных Министерства статистики по результатам 1999 года, доля нашего рынка в Украине по майонезу составила 23%, по кетчупу — около 35%, по горчице — около 40%.

— Насколько сильна конкуренция?

— Никогда нельзя недооценивать конкурентов. В перспективе на наши рынки придут мощные транснациональные брэнды. Рынок Украины их очень интересует, и они обязательно попытаются его освоить. Так что, если смотреть в перспективу, транснациональные брэнды уже сейчас можно назвать конкурентами. Сегодня же "Торчин-продукт" "Чумак" и "Верес" — основные производители кетчупа, которые имеют брэнд и системно подходят к продажам. Что касается майонеза, то у нас в стране очень много производителей этого продукта и, я думаю, их всех можно считать нашими конкурентами. Очень сильные местные производители в Харькове, Донецке, Одессе, Киеве, Львове. Но я, наверное, только повторю общеизвестное мнение, если скажу, что от конкуренции, в конечном итоге, гораздо больше пользы, чем вреда, а потребитель всегда выигрывает.

— Где вы закупаете сырье?

— Мы работаем как в Украине, так и за рубежом. У нас есть контракты с Германией, Италией, Испанией и другими странами, где мы закупаем полимерную упаковку, поскольку в Украине она не производится. Закупаем также некоторые технологические компоненты производства кетчупа и майонеза. В 1995 — 96 гг. импорт сырья по некоторым позициям доходил до 90%. Сегодня он составляет около 20%. Все технологическое оборудование у нас импортное, оно отвечает всем требованиям международных стандартов.

— Андрей Вадимович, что больше всего мешает работать?

— Да, собственно, ничего. Я не хочу говорить о какой-то нестабильности в Украине, высоких налогах и т.д. Это важно, но об этом уже все сказано. Когда снова и снова говорят о больших налогах и давлении, то это одно из двух: либо люди непрофессиональны, либо они создают себе какой-то политический имидж. Наша компания нейтральна в плане политики, но агрессивна в плане производства продуктов питания, стратегий и продвижения на рынке.

Я считаю, что нет неразрешимых, тупиковых проблем. Всегда можно найти выход. Мне не нравится слово "проблема", я предпочитаю термин "рабочая ситуация".

— Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления?

— Командный. Я пытаюсь создавать команду, которая способна принимать оперативные решения и готова нести ответственность.

— Наказуема ли инициатива?

— Еще как!

— И как?

— Предположим, человек приходит ко мне с хорошей разумной идеей. Но она не разработана детально или же пока нет возможности ее реализации… В общем, это действительно пока только идея. Этот человек будет наказан разработкой и реализацией собственной идеи. Ведь кто же лучше его самого сможет вникнуть в суть проблемы и учесть все значимые моменты?

— Как принимаются решения?

— Все зависит от сложности вопроса. Важные стратегические вопросы, связанные с крупными инвестициями, определения направления деятельности я сам не принимаю. Есть специалисты компании, с которыми мы эти вопросы совместно обсуждаем и находим конструктивное решение. Ведь маркетинг — это сложная многогранная система: с одной стороны, спешить нельзя — ошибка может дорого стоить, но и промедление недопустимо. Очень важно именно своевременно принимать решения. Но без риска в моей работе, наверное, невозможно.

— Как Вы отдыхаете? Существует ли для Вас такое понятие как отпуск? Как Вы его проводите?

— Вообще-то отпуск — понятие для меня весьма неопределенное. Это происходит, скорее, стихийно. Просто наступает момент, когда все надоедает, когда чувствуешь, что надо все бросить и на какое-то время убежать — бросаю и убегаю. В этом случае самое главное, чтобы было на кого бросить. Мне повезло… Но мысли, идеи все равно в голове присутствуют, для них такого понятия как отпуск не существует. Вот и получается, что полностью отключиться невозможно. Есть ответственность, которая присутствует постоянно. Это как волнение за собственных детей... Я отвечаю в своем бизнесе не только за себя, но и за людей, которые со мной работают и мне доверяют. А когда человек отвечает еще за кого-то, он более осторожен.