"Бизнес-процесс — это работа от начала до конца"

Это слова родоначальника методологии реинжиниринга Майкла Хаммера. Профессор Массачусетского технологического института (MIT) Майкл Хаммер еще в 1990 году опубликовал в Harvard Business Review первую статью о реинжиниринге "Реинжиниринг: работы не автоматизировать, а устранять". Затем его книга "Реинжиниринг корпорации" (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) стала настоящей сенсацией в области управления компанией. И сегодня его по праву называют одним из мировых авторитетов в сфере оптимизации бизнес-процессов в компаниях.

По мнению аналитиков, реинжиниринг сегодня в зарубежных компаниях снова входит в моду. Но особенно он необходим отечественным предприятиям. Конечно, нельзя утверждать, что у наших компаний отсутствует процессный подход к управлению. Особенно, на мой взгляд, сегодня продвинулись в этом направлении банки, которые одними из первых описали свои бизнес-процессы. Они в сотрудничестве с компаниями, поставляющими им информационные технологии, с целью оптимизации бизнес-процессов внедрили неплохие сетевые решения. Сейчас к реинжинирингу возрос интерес и промышленных предприятий. Процессный подход к управлению позволяет устранить фрагментарность в работе, уменьшить организационные и информационные разрывы, избежать дублирования функций, а также нерационального использования материальных и человеческих ресурсов. В общем, значительно сократить операционные издержки.
Выигрывают те компании, которые строят свои бизнес-процессы, ориентируясь на клиентов. Основная идея реинжиниринга по Хаммеру заключается в том, что компаниям обязательно нужно сокращать время выполнения своих операций и снижать затраты за счет пересмотра сквозных корпоративных бизнес-процессов. Для этого обязательно необходимо постоянно заниматься операционными инновациями, к примеру, можно связать планирование производства с реальным спросом на товар, а не с прогнозом спроса. Хаммер считает, что при улучшении бизнес-процессов необходимо, чтобы менеджеры компании учились работать вместе, чтобы они в первую очередь думали о клиентах и обо всей компании, а не о своих отдельных подразделениях. И здесь очень важно участие руководства: топ-менеджмент должен объяснить своим подчиненным, что изменение бизнес-процессов для компании очень необходимо. Изменение должно давать быстрый результат. Лучше всего, если эффект будет получен по истечении трех месяцев, в крайнем случае — девяти. Хаммер полагает, что масштабные программы, способные дать какие-то результаты только через несколько лет, на самом деле изначально обречены на провал. Ведь в процессе изменений в компании начинает расти беспокойство, появляются сомнения в достижимости результатов. Поэтому необходимо, чтобы изменения в бизнес-процессах осуществлялись в несколько этапов, каждый из которых выполняется за шесть — девять месяцев и приводит к значительным и обязательно измеряемым операционным улучшениям.

Дмитрий БАЮРА, к.э.н., доцент кафедры теоретической и прикладной экономики Киевского национального университета имени Тараса Шевченко