"Чтобы вылечить коллектив, нужно сначала поставить диагноз"

О проблемах в коллективе и о том, как их решать, рассказывает ВИКТОРИЯ ЗАДИОРА, исполнительный директор компании Golden Staff, психолог

— От чего, на ваш взгляд, зависит эффективная мотивация?

— Зависит от внутренних мотивов и психологических особенностей личности. Практика показывает, что почти в любой компании около 70% сотрудников в первую очередь ценят материальные стимулы. В том случае, когда первичная задача для человека — зарабатывание денег, он может принять лояльную позицию в коллективе и меньше обращать внимание на проблемы и конфликты. В то же время для многих очень важен коллектив, и они не могут находиться в конфликтной или некомфортной среде. Для них психологический климат в офисе имеет особенное значение — они должны чувствовать, что их ценят, уважают, отмечают их успехи. Чаще это представители творческих профессий, а также те, кто постоянно находится в замкнутом коллективе, например, сотрудники бухгалтерии или финансовых отделов — они очень чувствительны к климату в коллективе, поскольку меньше общаются с внешним миром и большую часть своей жизни проводят в обществе одних и тех же людей. Для них очень важно, насколько они вписываются в коллектив, насколько им там комфортно. Офис-менеджеры, секретари также зависят от психологической обстановки, ведь их работа активно связана с внутриофисным общением. С другой стороны, менеджеры по продажам, например, более открыты для общения вне компании, поэтому внутренние неурядицы могут компенсировать уважением со стороны внешнего окружения.

— Почему возникают проблемы внутри коллектива?

— Основная проблема руководителей — то, что они порой не заботятся о психологическом климате, считая, что достаточно просто вовремя выплачивать зарплату. Обычно они спохватываются только тогда, когда встает вопрос о том, что, используя климат в коллективе, конкуренты могут переманить ценных сотрудников. Даже если человек получает достаточно высокую зарплату, ему могут предложить такую же ставку, но более комфортные условия — и он уйдет.

Чтобы этого не произошло, руководитель должен активно работать с кадровой службой и линейными менеджерами, постоянно интересоваться обстановкой в коллективе.

Чтобы вылечить коллектив, в первую очередь нужно поставить диагноз, то есть выяснить причины нездоровой обстановки. Чаще всего причина недовольства — в низкой зарплате, хотя может быть и в конкретном сотруднике, который мешает другим работать. В коллективе также может быть скрытый лидер, ставящий себя в противовес руководителю, и этим вносящий диссонанс. Сотрудники попадают в неоднозначную ситуацию — с одной стороны, им нравится их работа, с другой — существуют "подводные течения", убеждающие их, что что-то не так. Специалисты должны найти причину, устранить ее, поработать с коллективом.

— Но отыскать причину бывает как раз сложнее всего?

— Действительно, руководство компании крайне редко может прояснить ситуацию самостоятельно — отношения между сотрудниками уже сложились, и им трудно откровенничать с начальством. Занимается выяснением причин проблемы штатный психолог или служба персонала. Если такой должности в компании не предусмотрено, нужно приглашать внештатного консультанта. Это могут быть специалисты в области кадрового консалтинга, которые проводят диагностику, аттестацию персонала, коучинг, или психологи, решающие конкретные задачи. Чаще всего их приглашают, когда сотрудники начинают уходить. Психологически это естественно — когда уходит один, остальные невольно начинают думать о собственных перспективах в компании. Уход линейного менеджера, например, может повлечь за собой уход половины его отдела.

— Что еще может предпринять руководитель в таком случае?

— Руководителю стоит направлять линейных менеджеров на специальные курсы по работе с персоналом. Ведь порой, чтобы избежать ухода, достаточно просто поговорить с сотрудником, объяснить ему, что даже если он на сегодняшний день недоволен зарплатой и думает, что где-то он мог бы получать больше, здесь у него — дружный коллектив, понимающее руководство, здесь его ценят. Важным фактором мотивации является возможность карьерного роста. Руководители часто забывают напоминать сотрудникам о таких возможностях, о том опыте, ценных контактах, перспективах, которые он получает, работая в данной компании. Когда прошедший курсы линейный менеджер или служба персонала озвучивает для сотрудника его возможности, это заставляет его взвесить все "за" и "против", и чаще всего — раздумать уходить.

— Вы говорили о "скрытых лидерах", раздражающих факторах в коллективе. Как решается этот вопрос?

— В моей практике было множество таких случаев, и в каждом из них вопрос решался индивидуально. Здесь все зависит от финансового положения компании и кадровой ситуации. Если такого человека некем заменить, он играет важную роль для компании или ведет уникальный проект, рекомендуется, чтобы с ним начал работать психолог и постарался настроить его более благоприятно по отношению к коллективу. Если проще его заменить, в таком случае соответствующая служба занимается поиском подходящей кандидатуры. Одним словом ищется наименее болезненный как для компании, так и для самого сотрудника путь. Причем важно, чтобы сотрудники, которые остаются, понимали, что выбранный для решения конфликтной ситуации путь является оптимальным.

— Какие факторы мотивации, помимо зарплаты, могут удержать сотрудника?

— Для многих важна медицинская страховка, особенно если это семейное страхование, включающее детей. Это актуально для женщин, которые беспокоятся о том, чтобы в случае болезни их дети обслуживались в лучших медицинских учреждениях. Гарантия этого сама по себе выступает очень сильным мотивирующим фактором. Плюс, конечно, служебный транспорт, кредиты на жилье, оплата обучения детей, кредиты на образование самого сотрудника, оплата тренинговых и семинарских программ, путевки на отдых.