"Эмоциональную связь с потребителем построить сложнее, чем новый цех…"

О целесообразности сохранения старого бренда при покупке компании рассказывает Владислав Андреев, генеральный директор ОАО "Волыньхолдинг". Начнем с того, что одной из основных причин принятия решения о покупке луцкого предприятия швейцарской компанией N
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

О целесообразности сохранения старого бренда при покупке компании рассказывает Владислав Андреев, генеральный директор ОАО "Волыньхолдинг"

— После того как "Волыньхолдинг" был приобретен компанией Nestle, имя "Торчин" не исчезло с рынка. Почему вы решили оставить этот бренд, а не создать новый?

— Начнем с того, что одной из основных причин принятия решения о покупке луцкого предприятия швейцарской компанией Nestle был именно бренд "Торчин" как таковой. Принятию этого решения, разумеется, предшествовал серьезный анализ. В результате были определены два основных стимула покупки. Первый — наличие широко известного локального бренда, и второй — серьезная доля "Торчин" на украинском рынке холодных соусов.

— По сути, вы покупали сам бренд и ту долю рынка, которая у него была?

— Именно так. Ведь бренд — это то, что тяжелее всего создать. Это понятие включает в себя и некую эмоциональную связь с потребителем, построить которую гораздо сложнее, чем новый цех. Поэтому одной из причин покупки успешно работающей компании был бренд "Торчин" и его доля рынка. На момент покупки "Торчин" удерживал лидирующую позицию на рынке холодных соусов, и это, естественно, не могло не стать дополнительным стимулом для Nestle. Всегда проще начинать работу на рынке с позиции лидера, это общеизвестно. А задача, которая стояла перед Nestle на тот момент, — это построение собственного кулинарного бизнеса в Украине. В дополнение к уже существующим направлениям кондитерских изделий и напитков мы приняли решение заняться еще и кулинарией. Это очень важный сегмент бизнеса компании в других странах, и мы видели большие перспективы для его развития в Украине. Мы определили, что майонез и другие холодные соусы в Украине являются широко употребляемыми продуктами. Причем используются они в очень многих блюдах: не только как приправа, но и в процессе их приготовления. Поэтому мы пришли к выводу, что наш бренд должен быть многопрофильным. Это было принципиальное решение, и оно отразилось на дальнейшем формировании бренда. То есть мы сделали ставку не на "Торчин" как просто очередную марку майонеза, традиционного дополнения салатов, а на "Торчин" как бренд кулинарных решений. Эта задача стоит перед нами и сегодня — построить многопрофильный кулинарный бренд, и сделать так, чтобы "Торчин" стал "точкой сравнения" для всего рынка кулинарии. Мы хотим, чтобы все продукты под маркой "Торчин" воспринимались не по отдельности, а как комплекс кулинарных решений: приправы, холодные и горячие соусы, рецептурные смеси. Сегодня мы начали "растягивать" бренд и в направлении готовки домашних супов, запустив заправку для борща под брендом "Торчин". Собственно, это уже не продукт, предназначенный для приготовления салатов или мяса, это уже совершенно другая территория бренда — абсолютно новая по сравнению с теми продуктами, которые раньше были связаны с именем "Торчин". Хочу отметить, что еще до совершения сделки по приобретению "Волыньхолдинг", мы уже четко понимали, что сделать это вполне возможно. Уже на тот момент бренд обладал теми основными качествами, которые позволяли "растягивать" его таким образом.

— Получается, что еще до покупки у вас был план развития бренда. Кто занимался его развитием: консультанты из головного офиса или местные специалисты?

— У нас был план развития бренда, который создавался постепенно, в процессе прохождения стандартных этапов, необходимых при покупке нового бизнеса. Мы провели due diligence (первоначальный аудит, который проводится перед покупкой компании), в рамках которого оценивались финансовые показатели предприятия, анализировались различные юридические и налоговые аспекты его деятельности, а также степень их соответствия стандартам Nestle, определялась степень стабильности бизнеса. Кроме того, на заводе работала команда, которая изучала коммерческие вопросы, вопросы маркетинга и сервиса. В состав этой группы входили как местные специалисты, которые хорошо знали украинский рынок, так и сотрудники головного офиса. В Nestle существуют специфические структуры — стратегические бизнес-юниты (strategic business units), которые отвечают за развитие определенных продуктов и продуктовых территорий. Задача такого стратегического бизнес-юнита — следить за конкретным направлением: кулинарией, напитками, кондитеркой и т. д. Мне очень повезло: в тот момент я работал как раз в бизнес-юните кулинарии в Швейцарии и был непосредственно вовлечен в проект "Торчин" с самого начала. Поэтому еще на подготовительной стадии мне пришлось хорошо изучить предприятие и рынок в целом.

— Когда покупаешь продукцию "Торчин", на упаковке нет логотипа Nestle — почему?

— В ближайшее время логотип Nestle появится на упаковке продуктов "Торчин". Появится и соответствующая информация о компании.

— Возникало ли когда-нибудь желание перепозиционировать бренд, перевести его полностью на Nestle? И в каких случаях это целесообразно делать?

— Не буду скрывать, такое желание было. Была идея использовать Nestle как "зонтичный бренд" над "Торчином". Изначально одним из требований нашего центрального офиса было провести анализ целесообразности перевода существующих продуктов под торговую марку "Магги". Анализировалась и возможность развития новых кулинарных продуктов уже под этим международным брендом. При этом рассматривался и вариант сохранения ТМ "Торчин" только для холодных соусов, и запуска всех приправ, горячих соусов и продуктов для супов под маркой "Магги". Кроме того, мы анализировали целесообразность перевода холодных соусов под ТМ "Магги", чтобы использовать этот хорошо известный стратегический бренд для всех кулинарных продуктов компании в Украине. Но, в конечном итоге, мы пришли к заключению, что это нецелесообразно.

— Почему?

— Такое кардинальное решение имеет смысл только в некоторых случаях. Во-первых, в том случае, когда какие-то определенные качества бренда не устраивают компанию, которая его приобретает. Я уже говорил о том, что бренд — это эмоциональная связь с потребителем. Если бы в случае с ТМ "Торчин" эта связь была построена неправильно, основывалась на каких-то качествах, которые не вписывались бы в нашу стратегию, тогда были бы сделаны соответствующие изменения. Во-вторых, Украина сама по себе является достаточно большой страной с развитым рынком, где вполне можно создать самодостаточный бизнес, который позволяет финансировать развитие отдельного бренда, отдельной коммуникации.

В любом случае, мы пришли к выводу, что гораздо перспективней развивать идею комплексных кулинарных решений, комплексного предложения потребителю, а не просто очередной бренд майонеза. Я не вижу никакой разницы между сегодняшним позиционированием бренда "Торчин" в Украине и, к примеру, позиционированием бренда "Магги" в Германии. Да, в Германии под этой торговой маркой продаются не соусы, а всевозможные сухие продукты, но это не имеет принципиального значения. В данном случае важен не сам продукт, а подход к бренду, комплексный подход, который дает возможность компании выстроить общее предложение кулинарных решений практически на любой случай. Мы в Украине, конечно, находимся только в начале этого пути, но собираемся и дальше развиваться в этом направлении. Тут речь идет и о коммуникации, и о расширении ассортиментной линейки бренда. То есть мы будем производить не только майонез и кетчуп, а идти дальше: выводить на рынок основы для супов, приправы, горячие соусы и так далее.

— Иными словами при таком подходе не имеет смысла перепозиционировать бренд…

— Не имеет смысла менять бренд. Определенное перепозиционирование "Торчина", конечно же, произошло. Раньше позиционирование бренда было очень простое — лучший майонез, лучший кетчуп, лучшая горчица. И, кстати, с этим были определенные проблемы, потому что очень сложно быть лучшим сразу в трех различных категориях. Если "Торчин" — лучший майонез, очень тяжело доказать потребителю, что он же — лучший кетчуп. Потому что это совершенно разные продукты. И даже если при этом "Торчин" имеет долю в 70% на рынке кетчупа, все равно с восприятием могут быть проблемы. То есть такое позиционирование не было долгосрочным, не имело достаточного потенциала и могло привести к определенному конфликту в будущем. Поэтому мы изменили позиционирование. Теперь "Торчин" — это не "лучший майонез". Бренд "Торчин" — это не просто майонез, это источник кулинарных решений. Конечно, это новое позиционирование очень амбициозно, и над построением бренда нам придется работать еще очень долго, на это уйдет много лет.

— А сколько стоит подобное перепозиционирование? Какие средства были уже потрачены на развитие бренда?

— Тут дело не в бюджете. Дело в идее — как развивать бренд, с помощью каких медиа, за счет какого вида рекламы. В данном случае речь идет не о том, чтобы инвестировать, скажем, один раз 200 миллионов, и завершить процесс перепозиционирования. Как я уже сказал, это достигается только в результате долгосрочной работы. Да, будут осваиваться серьезные рекламные бюджеты, но ведь они и раньше существовали. Вы видите, что происходит сейчас на рынке холодных соусов и кулинарной продукции вообще? И Nestle, и конкуренты ведут себя очень агрессивно, вкладывают большие средства, достаточно большие для развития различных категорий. Это касается и майонеза, и кетчупа, и быстрорастворимых супов, и других категорий: приправ, бульонов и т. д. В любом случае, с перепозиционированием или без него, бюджеты были бы достаточно серьезные. Здесь речь идет о том, что именно мы рекламируем, как именно мы это рекламируем, и какую ассортиментную линейку мы строим. Либо мы остаемся в холодных соусах и работаем по схеме: "майонез", "майонез плюс", "майонез супер-плюс", либо мы развиваемся дальше.

— Вы говорили о том, что пришлось оценивать эмоциональные составляющие, такие, как лояльное отношение потребителя. Это довольно сложно, как вы это сделали?

— Все начиналось с достаточно простых и прагматичных вещей. Еще в 2001 году, когда я работал в стратегическом бизнес-юните в Швейцарии, мы с коллегой посетили несколько украинских городов — Одессу, Днепропетровск и Киев. Наша задача была очень простой: обойти открытые рынки, магазины, увидеть, что стоит на полках, что представлено в рознице, поговорить с операторами, потому что самую первоклассную информацию ты получаешь, когда разговариваешь с людьми, непосредственно вовлеченными в этот бизнес. Второе направление исследования рынка было тоже традиционным — глубинные интервью. Суть в том, что вы выбираете домохозяек, представляющих вашу целевую аудиторию, общаетесь с ними у них на кухнях, пока они готовят, и при этом видите, что они используют, какие продукты и приправы им нужны. На этом этапе мы увидели, что в трех крупнейших городах Украины большинство потребителей знают и используют "Торчин". Это очень прагматичный и, как я считаю, наиболее надежный метод исследования, позволяющий познакомиться с рынком и выяснить предпочтения потребителя. Потом, естественно, были проведены и более сложные исследования, которые только подтвердили сделанные нами выводы. Были и качественные исследования в фокус-группах, и стандартные количественные исследования.