Избегайте псевдореинжиниринга

Без умения владеть современным инструментарием, разбираться в современных концепциях управления, правильно применять теорию в практических условиях компания, проводя изменения, может просто себе навредить и значительно ослабить свои позиции на рынке. Об особенностях проведения реинжиниринга в отечественных компаниях рассказывает управляющий партнер компании "Бюро Бизнес-Инжиниринг" МАРГАРИТА ЧЕРНЕНКО

— Коммерческие торговые организации, которые работают в жестких условиях конкуренции на рынке, вынуждены адекватно реагировать на агрессивную бизнес-среду. Руководители таких компаний очень активны и можно сказать, что они — лидеры по своей природе, поскольку им приходилось создавать свой бизнес в Украине с нуля. Существует следующая закономерность: чем более конкурентным становится рынок, тем выше потребность в проведении реинжиниринга компаний. Поэтому в последнее время, кроме торговых компаний, активно занимаются реинжинирингом операторы мобильной связи, фармацевтические компании и, что примечательно — отдельные промышленные.
Вместе с тем реинжиниринг — не самоцель. Если предприятия эффективно достигают своих стратегических целей, им не нужно кардинально перепроектировать бизнес-процессы — целесообразно просто заняться их оптимизацией. И, наконец, всегда надо избегать псевдореинжиниринга — например, когда вместо реинжиниринга автоматизируют неэффективную систему управления. В результате может быть просто потеряно время, деньги и доверие персонала.

Что стоит за словом реинжиниринг

Вы знаете, это понимание очень разное и оно не всегда соответствует тем классическим подходам, которые применяются в западных компаниях. Все зависит от того, какими методиками и пособиями пользуются руководители в проведении реинжиниринга, кто из консультантов и экспертов консультирует компанию. По сути, реинжиниринг — это одна из методологий проведения стратегической реструктуризации компании. Главной проблемой, с которой сталкиваются украинские предприятия, является то, что их специалисты не всегда могут четко и правильно идентифицировать бизнес-процессы в компании, которые действительно стратегически важны для компании, особенно в условиях жесткой конкуренции и стремительных изменений бизнес-среды, когда компания должна быстро и адекватно реагировать на эти изменения. Свою "ложку дегтя" вносят и некоторые консультанты, которые, не разобравшись в предмете должным образом, считают, что бизнес-процессы — это просто другое название функций, выполняемых в рамках одного функционального подразделения или нескольких. Они вполне серьезно, к примеру, описывают бизнес-процесс начисления амортизации или расчета зарплаты и говорят о реинжиниринге этих процессов за счет внедрения системы бухгалтерского учета.
Проблема, очевидно, имеет достаточно глубокие корни, но в то же время — тривиальный характер. Большинство специалистов читали переводные источники по данному предмету, а перевод, к сожалению, не всегда адекватен оригиналу, так как в английском языке неопределенная форма многих глаголов имеет точно такое же написание, как и существительное. Поэтому английское "Market And Sell" (продвигать на рынок и продавать) сначала трансформировалось в "Маркетинг и продажи", а затем с легкостью был поставлен знак равенства между функциональным подразделением и бизнес-процессом.
В общем, у нас часто реинжинирингом называют любые изменения в организации бизнеса, несколько дискредитируя эту методологию.
Есть основоположники теории, а, скорее всего, практики проведения реинжиниринга. Это Майкл Хаммер, который по итогам своей восьмилетней работы с огромным количеством компаний обобщил свой опыт и написал практическое руководство. Нужно понимать, что в процессе развития компаний намечаются определенные уровни изменений. К примеру, можно частично оптимизировать те или иные процессы с помощью той же информационной технологии или же улучшения организационной структуры и прочее, но это еще нельзя называть реинжинирингом бизнес-процессов.
Поскольку реинжиниринг — это всегда радикальное, точнее, кардинальное изменение процессов в компании. И такое изменение не является самоцелью или просто вынужденным актом в силу, к примеру, ограничений выбранной информационной системы. Такое изменение диктуется стратегией компании, ее стратегическими целями, позиционированием и стремлением создать определенные конкурентные преимущества.
Сейчас большинство компаний построены по функциональному принципу. Функциональные подразделения сформированы по принципу объединения функциональных задач, а не логически взаимосвязанной последовательности работ. Однако большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Реальная деятельность, создающая дополнительное качество, не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, она осуществляется по горизонтали.
Как правило, на предприятиях существуют "Положения о подразделениях", но нет в наличии описания бизнес-процессов, которые преимущественно выходят за рамки подразделения. В таком случае управление бизнес-процессами не всегда осуществляется на должном уровне.
Но даже, когда компании действительно разграничивают понятия бизнес-процессов и функций и уделяют достаточно внимания основным бизнес-процессам, — процессам, которые, собственно, создают дополнительную потребительскую ценность (тем же процессам "Продвигать на рынок" и "Продавать", "Производить" и "Доставлять потребителю"), в большинстве своем они не совсем отдают себе отчета в том, что для синхронной работы этих процессов — в единой цепочке, без временных разрывов, необходимо планирование, планирование и еще раз планирование. К примеру, в указаниях American Production & Quality Center (в центре собраны лучшие практики по организации бизнес-процессов) говорится, что в системе процессов компании в обязательном порядке имеются процессы "Планировать соответствующую деятельность" — это эквивалентно "Планировать использование ресурсов". У нас прекрасно понимают налоговое планирование (без этого никуда), финансовое планирование, а вот для операционного, к сожалению, используют устаревшие методики, с которыми ни о каком реинжиниринге бизнес-процессов речи идти не может. В первую очередь это касается производственных предприятий.

Этапы и особености реинжиниринга

В процессе реинжиниринга прежде всего нужно ставить цель касательно создания эффективной системы управления предприятием — системы, соответствующей стратегии компании и позволяющей реализовать ее наиболее эффективно. Для этого вначале нужно определиться со стратегией и теми конкурентными преимуществами, которые предприятие имеет или хотело бы создать. Затем выделить наиболее важные (критичные) виды деятельности, обеспечивающие создание и закрепление конкурентных преимуществ. Таким образом, первым этапом является диагностика предприятия, включающая диагностику бизнес-процессов в компании. После этого выбираются наиболее важные виды деятельности и их сочетания, которые позволяют создать конкурентные преимущества компании. Выбор критичных видов деятельности и их сочетания для создания устойчивого конкурентного преимущества осуществляется с использованием предложенного Майклом Портером инструмента — цепочки создания ценности. Вся деятельность компании направлена на создание большей добавочной стоимости потребителю, поэтому использование данного инструмента позволяет сделать выбор способа создания большей потребительской ценности и управления ею. Так как каждая компания позиционирует себя как создающая потребительскую ценность, отличную от конкурентов, процессы создания ценности в каждой компании будут индивидуальными, следовательно, и реинжиниринг этих процессов для каждой компании уникален.К примеру, торговые организации будут ориентироваться на качество и ассортимент товаров, одновременно — на оборачиваемость товаров и минимальные затраты на доставку. И здесь могут применяться различные подходы: создание сети с единым распределительным центром и минимизация затрат за счет централизации закупки, или же наделение магазинов полной самостоятельностью (франчайзинговый договор) и минимизация затрат на управление. Совсем по-другому будет проходить процесс реинжиниринга промышленного предприятия. Ведь кроме ориентации на потребителя, которая выражается в производстве продукта не только с заданными потребительскими характеристиками, но и в требуемые сроки, промышленному предприятию обязательно нужно применять соответствующие методологии управления ресурсами для сокращения затрат в процессе производства, сроков производства, уровня запасов и т. д. В общем, обращать серьезное внимание на операционную эффективность, а без реинжиниринга процессов управления и внедрения соответствующей управленческой информационной системы здесь просто не обойтись. То есть нужно помнить, что каждый бизнес характеризуется уникальным набором бизнес-процессов для создания потребительской ценности товаров и услуг. Это, наверное, главное правило, о котором нельзя забывать. Нельзя также забывать о том, что процесс реинжиниринга не может быть завершен, поскольку он должен охватить всю бизнес-систему компании. То есть вместе с перепроектированием бизнес-процессов нужно изначально определиться с персоналом, ответственным за выполнение этих процессов. Для этого обязательно следует учесть его квалификацию. Реинжиниринг всегда служит и причиной изменения организационной структуры предприятия, поводом для обучения и развития персонала компании. В результате возникает совсем новый, даже порой неожиданный набор ценностей компании, новая корпоративная культура. Лишь в этом случае все бизнес-процессы компании будут поддерживаться на должном уровне.

справка: Маргарита Черненко имеет степень МБА (МИМ-Киев), прошла профессиональную подготовку в Академии Symix по программе "Управление ресурсами предприятия", разработанной по материалам APICS (American Production and Inventory Control Society); в компании Deloitte & Touche по программе "Реструктуризация предприятий"; в European Training Foundation по программе подготовки тренеров (Training Program for Trainers), Украинской ассоциации управления проектами по проектному менеджменту. Руководитель консалтинговых проектов по реинжинирингу/оптимизации/формализации бизнес-процессов предприятия ряда украинских компаний. Участвовала в подобных проектах в России. Ведет открытые семинары и корпоративные тренинги по реструктуризации предприятий и реинжинирингу бизнес-процессов, по постановке бюджетного планирования и контроля и внедрению автоматизированных систем бюджетного планирования и контроля, по современным концепциям управления промышленным предприятием. Автор 15 статей по практическим вопросам управления предприятиями.

Каким компаниям необходим реинжиниринг?
- В первую очередь тем, которые находятся на грани банкротства. К примеру, в связи с тем, что цены на их товары намного выше, чем у конкурентов, тогда как качество товаров или услуг — заметно ниже. У этих компаний нет выбора — если они не предпримут решительных шагов, то неизбежно прекратят свою деятельность.
- Далее следуют компании, положение которых в настоящий момент нельзя назвать затруднительным. Но руководство и собственники предвидят неизбежность возникновения проблем в недалеком будущем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов клиентов, изменением экономического окружения. В условиях Украины к таким компаниям, например, относятся те, которые могут стать неконкурентоспособными после вступления страны во Всемирную торговую организацию.
- И, наконец, компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры, которые проводят агрессивную политику на рынке, но не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться чего-то большего.