Люди не должны чувствовать себя чужими в новой системе

Люди не должны чувствовать себя чужими в новой системе, считает Юрий Логуш, глава правления "Крафт Фудз Украина". У этой компании достаточно большой опыт в проведении интеграции. Первым можно назвать Тростянецкую шоколадную фабрику, которая сейчас стала вполне европейским предприятием, вторым — фабрику по производству чипсов "Люкс"

— У вас достаточно большой опыт интеграции компаний. Насколько сложно происходит этот процесс?

— История этого процесса началась еще в 1995 году, когда мы приобрели Тростянецкую шоколадную фабрику "Украина". На тот момент еще была огромная разница в культуре западных компаний и украинских. Сейчас все существенно проще, поскольку на украинском рынке уже есть понимание бренда, рекламы, торговой марки, маркетинга. Кроме того, поменялось и отношение к людям, к персоналу. А тогда все было намного сложнее, надо было каждую неделю ездить на фабрику и проводить совещания, консультации, разъяснения, обучение. Когда перед нами встала задача создать торговую марку "Корона", многие не понимали, чего я хочу, и задавали вопросы: "Что это такое, и зачем это необходимо?". Сперва пришлось провести ряд тренингов и семинаров для повышения уровня квалификации кадров и только потом приступить к интеграции. Это стало причиной того, что процесс был достаточно длительным. Хочу отметить, что эти недостатки стали в то же время огромным преимуществом, потому что интеграция прошла глубоко, а не поверхностно, все сотрудники имели время принять новое и осмыслить. Также это дало им возможность быть полноправными участниками этого процесса, а не наблюдать его со стороны. Благодаря этому мы сумели вырастить высококвалифицированных профессионалов.

— С чего началась интеграция, с чем вы столкнулись?

— Первое, с чем приходится сталкиваться, это то, что люди будут себя чувствовать чужими в новой системе. Поэтому необходимо создать те условия, при которых всем будет ясно, что они элементы этой системы, а не инородные тела. В первую очередь необходимо повысить уровень квалификации и одновременно с этим процессом проводить интеграцию. Именно так мы и поступили. Я знаю несколько случаев, когда зарубежная компания, придя на рынок Украины, привела своих менеджеров, которые совершенно не знали ни языка, ни культуры, ни деловодства. В результате, они совершенно растерялись и не могли адекватно принимать решения по управлению компанией. Поэтому, в первую очередь, не стоит стремиться к смене руководящего состава. Следует учесть их опыт и знания, при этом для повышения общей заинтересованности необходимо найти стимулы, которые помогут им быть успешными топ-менеджерами. Кроме общеобразовательного повышения, необходимо передать культуру и ценности материнской компании. Для нас это было достаточно легко, поскольку это не какие-то сложные абстракции, а общедоступные и человеческие понятия: уважение, честность, качество, безопасность, открытость, инновации.

— Как правило, кроме обучения приходится проводить реинжиниринг, поскольку в большинстве случаев, структура постсоветских организаций неоптимальная. А как поступили вы?

— Мы провели полную реорганизацию компании. Например, раньше на фабрике был отдел сбыта: несколько человек, которые сидели и ждали заказов. Когда заказ приходил — товар отгружали, но сами клиентов не искали. Отдел, который отвечает за отгрузки товара, успешно работает на фабрике и сегодня, но сейчас в компании создана система сбыта, которая насчитывает несколько сотен человек и работает с нашими клиентами по всей Украине. Таким образом, мы сумели создать единую систему, в которой есть информация по всей Украине, а не по отдельным регионам. Также появилась служба маркетинга, в которой не просто занимаются вопросами рекламы, а и создают торговые марки, проводят исследования спроса и потребностей населения и др. Ранее таких функций на фабрике не было вообще, они появились лишь с приходом "Крафт Фудз". Кроме того, был полностью изменен и повышен технологический уровень, который стал соответствовать всем европейским требованиям. Например, производство знаменитого шоколада "Милка" требует соблюдения очень высоких технологических требований, и мы вложили огромные инвестиции для создания этой линии. На сегодняшний день полный цикл производства "Милки" существует только на трех фабриках "Крафт Фудз" в Европе: в Германии, в Австрии и у нас, в Тростянце. При этом следовало обдумать, как амортизировать вложенные средства, поскольку если бы они были заложены в себестоимость, то шоколад был бы слишком дорогим для потребителя.

— Что пришлось менять в самой культуре людей?

— Придя на фабрику, мы начали с, казалось бы, мелочей: например с того, что в туалете всегда должны быть туалетная бумага, мыло и бумажные полотенца. Были опасения, что возможны прецеденты воровства, ведь люди привыкли получать "две зарплаты", одну официальную — в кассе, а вторую — выносить с фабрики самим. В чем-то это объяснялось низким уровнем доходов людей, поэтому мы сразу же значительно подняли людям зарплаты, чтобы у них не было необходимости воровать на предприятии. Тот, кто не справился с "темной стороной" — ушел. Хочу сказать, что к счастью, таких оказалось немного. Еще одной проблемой было то, что не все привыкли приходить на работу в трезвом состоянии. Мы также боролись с этим: пришел нетрезвый — предупрежден, еще раз — уволен.

— Много ли времени вам понадобилось для полного проведения интеграции?

— Это как экспедиция на Марс: экспедиция движется к нему, но и Марс тоже движется, не стоит на месте. Материнская компания все время эволюционирует, и наша компания старается идти с ней в ногу. Поэтому могу сказать, что это вечный процесс. Так что процесс интеграции не выглядит, как будто мы оторваны от материка, и находимся особняком. Это параллельный и незаметный для персонала процесс.

— Должна ли быть создана команда людей, которые будут проводить интеграцию?

— Нет, мы никого не приводили с этой целью. Мы полностью справлялись с этим процессом своими силами. Посредников — консультантов — привлекали только в том случае, когда необходимо было изучить новые технологии. Например, когда проводили технологическое перевооружение, приезжали инженеры-технологи, которые инсталлировали оборудование, проводили инструктаж по работе с ним. Также отправляли наших специалистов на обучение и семинары, в ходе которых обсуждались общие проблемы, происходил обмен опытом. Таким образом, мы сумели полностью самостоятельно справиться с интеграцией, при этом вырастили очень квалифицированные кадры. Хочу сказать, что в последствии это стало в некотором роде проблемой, поскольку их квалификация была настолько высокой, что со временем им делали предложения стать директорами других фабрик, возглавить другие компании. Конечно, нам очень приятно, ведь это свидетельствует, что мы вырастили блестящих профессионалов, хотя и очень жаль терять их.

— Пришлось ли вам проводить сокращение персонала?

— В какой-то мере да. Когда проходила автоматизация производства, потребность в ручной работе частично исчезла. Мы решили эту проблему путем расширения производства. Запустили несколько новых линий, начали работать в две, а иногда три смены, у нас даже появилась потребность в новых людях. На тот момент фабрика производила 4 тыс. т шоколада, а теперь — более 20 тыс. т. С персоналом возникла другая сложность. Оборудование, хотя и не новое, не часто выходило из строя, и, как правило, механикам приходилось слоняться без дела. Эта проблема была решена путем расширения их функциональных обязанностей. При необходимости они приступают к своей непосредственной работе, а вне этого времени они выполняют функции операторов. Так мы сумели устранить безделье на работе. Если говорить об увольнении, у нас был случай, когда пришлось уволить человека, но не по причине, что не было для него рабочего места, а из-за его неспособности приспособиться к новым правилам работы. Рабочий день этого инженера начинался не как у всех — с 8 утра, а с 10, при этом он безо всяких на то причин временами исчезал с рабочего места и возвращался к вечеру. У нас было несколько попыток найти с ним общий язык, но безуспешно, поэтому мы были вынуждены с ним расстаться.

— Что было самым сложным?

— Наверное, найти хорошие кадры. На тот момент в Украине не было ни маркетологов, ни бренд-менеджеров. Мы брали на работу студентов и выпускников, в основном с экономическим образованием. Создали свой "корпоративный университет" и проводили обучение на рабочих местах. В те времена не было ни литературы, ни семинаров, поэтому пришлось брать западные учебники, переводить, изучать и преподавать. Когда-то я был профессором в университете, и мне фактически пришлось вернуться к этой деятельности: обучать наших специалистов всему, что сам знал, и тому, что изучал в процессе. Сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону. В университетах уже достаточно хороших преподавателей-практиков.

— Чего не нужно делать, чтобы добиться хороших результатов?

— В первую очередь нельзя прийти на предприятие и сказать сотрудникам, что они глупые или ничего не понимают. Это неуважение к людям. Кроме того, нельзя игнорировать опыт тех, кто есть на местах, кто знает специфику и условия, о которых западные менеджеры даже не догадываются. Например, когда мы пришли, мы не знали, что в Украине настолько сильная инфляция, что налогом облагается доход, а не прибыль, условия рынка не совсем рыночные, а коррумпированность сильно развита. Поэтому я бы не рекомендовал присылать ключевых сотрудников с центрального штаба, поскольку их придется всему обучать, начиная от языка, заканчивая манерам жить и приспосабливаться к этой стране. Как может оценить и выработать стратегию западный менеджер, который даже не понимает, что говорят по телевизору, и самостоятельно понять, о чем идет речь в местных рекламных роликах. Ему все время нужен переводчик. Чтобы принимать правильные решения, ему нужна посторонняя помощь. А это неправильно. Нужно находить людей здесь.