"МЫ НЕ СТАВИМ ЗАДАЧУ ПОЛНОСТЬЮ ЛИКВИДИРОВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ..."

Опытом проведения реструктуризации на государственном предприятии ПО "Электроприбор" делится начальник управления по внедрению антикризисных мероприятий Агентства по вопросам банкротств Владимир САВИНКИН

Каменец-Подольское производственное объединение "Электроприбор", некогда монополист, специализировалось на выпуске запоминающих средств на магнитных дисках для ЭВМ серии ЕС, потребность в которых в последние годы полностью отпала. Поскольку объемы производства этого вида продукции сворачивались очень резко, а освоение и реализация новой шло очень медленно, на предприятии образовалась кредиторская задолженность в сумме 6,6 млн.грн.

По инициативе Минмашпрома, Агентство по вопросам банкротств провело углубленный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и, исходя из полученных результатов, предложило КМУ внести его в реестр неплатежеспособных предприятий. Одновременно, по нашей просьбе, арбитражный суд Хмельницкой области своим постановлением от 4.01.97 года приостановил рассмотрение дела о банкротстве ПО "Электроприбор" для разработки и проведения мероприятий по выведению предприятия из кризиса. Распоряжением КМУ от 19.03.97 года ПО "Электроприбор" был передан в сферу управления нашего Агентства.

В связи с неблагоприятным инвестиционным климатом в Украине, главной целью являлось не привлечение стратегического инвестора, а налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции на предприятии. В процессе анализа, мы пришли к выводу, что предприятие имеет перспективы при условии выделения из основного производства непрофильных подразделений: кирпичного завода, растворобетонного узла, подсобного хозяйства, базы отдыха, пионерлагеря, магазина, аптеки и физкультурно-оздоровительного комплекса.

Прежде чем приступать к структурным преобразованиям на предприятии, нужно было согласовать схемы реорганизации с кредиторами и Арбитражным судом. Ведь, когда мы принимали завод в реестр, было возбуждено дело о банкротстве.

Хождение по мукам

Основными кредиторами выступали областной пенсионный фонд, налоговая администрация, банк "Відродження" и облэнерго. Подписание "мирного соглашения" проходило очень тяжело: все они требовали возврата "живых" денег, которых у предприятия не было. Приходилось убеждать руководство этих организаций подождать еще полгода или год, пока предприятие "встанет на ноги". Особенно тяжело протекали переговоры с Хмельницким филиалом Пенсионного фонда: с начальником управления пришлось даже идти в областной арбитражный суд, где вместе с судьей мы убеждали его принять наше предложение. После полуторачасовой беседы в присутствии заместителя председателя областного арбитражного суда и самого судьи, наши аргументы возымели действие. Вернувшись в областное отделение пенсионного фонда, начальник управления подписал соглашение. Сложно проходило и подписание соглашения с налоговой администрацией: явно прослеживалось нежелание руководства этой структуры идти нам навстречу. Вначале, наш вопрос передавался от одного чиновника другому, затем начались придирки юридического характера. Но после того, как удалось объяснить ситуацию юристу, а он, в свою очередь, поговорил с начальником налоговой администрации, соглашение было наконец-то подписано. На эту процедуру ушло также не менее 2-3 часов.

Отсталый — еще не значит безнадежный

Когда мы приехали на завод, чувствовалось, что климат в коллективе напряженный. Работало тогда на предприятии чуть более 100 человек, хотя числилось около 1000. При этом шло большое сокращение, часть людей пребывала в отпусках за свой счет. Предприятие не имело заказов. Ситуацию усугубляло и то, что у директора не сложились отношения с коллективом и с местными властями. Впоследствии, директора пришлось переизбрать. Во время нашего пребывания на заводе, а было это зимой (как раз стояли сильные морозы), административный корпус вообще не отапливался, а производственные помещения отапливались очень плохо. Помню, тогда на заводе выпускали теплосчетчики и в производственных цехах стояли высокоточные японские обрабатывающие центры, смазка в которых загустевала при менее 8 градусах тепла. Поскольку в помещении было очень холодно, над каждым станком, размером с большую комнату, устанавливали деревянный каркас. На него натягивалась целлофановая пленка, а внутри этого сооружения топили мангалы. Это позволяло поддерживать нужный микроклимат.

Чтобы наметить пути выхода предприятия из кризиса, мы собрали трудовой коллектив. К возможности проведения реструктуризации люди отнеслись с одной стороны настороженно, а с другой — с надеждой. Руководство завода уже задумывалось о проведении реструктуризации, поскольку существующая громоздкая структура сводила на нет попытки стабилизировать ситуацию. В любом случае, нужно было с чем-то расставаться. Поэтому, как говорится, "зерна попали в плодородную почву": вместе с руководством мы пришли к обоюдному согласию, что реструктуризация — наиболее приемлемый путь. Единственное, что более всего волновало людей, так это, попадут ли они на новый завод "Электрон", который предполагалось выделить из структуры "Электроприбора".

После того, как идея реструктуризации была согласована с коллективом, следующим этапом была разработка бизнес-плана и плана реструктуризации. Бизнес-план и план реструктуризации разрабатывались предприятием при поддержке нашего Агентства (по нашим методикам). Когда они были готовы, предприятие направило эти документы к нам на рассмотрение. Каждый раздел был рассмотрен соответствующим управлением, которое составило свои замечания. Обычно, замечания носят различный характер: где маркетинговые исследования проведены на недостаточно высоком уровне, где срок окупаемости проекта слишком большой, где график погашения задолженности составлен на 5-7 лет, что также неприемлемо. Когда все наши замечания были устранены руководством предприятия, бизнес-план и план реструктуризации директор защищал на заседании рабочей группы Агентства.

После утверждения схемы реструктуризации, первым шагом в ее проведении было выделить из состава структуры действующего предприятия новое юридическое лицо без долгов — завод "Электрон", который являлся правопреемником завода "Электроприбор". Для этого, директор предприятия был уполномочен разработать устав нового предприятия, а также подготовить разделительный баланс. К новому предприятию отходила часть материальных ценностей, комплектующих, оборудования, возможно даже с целью последующей продажи для пополнения оборотных средств. Все непрофильные подразделения остались в структуре "Электроприбора", на котором мы возобновили процедуру банкротства. Для этого была создана ликвидационная комиссия, целью которой было продать на конкурсной основе имущество для удовлетворения претензий кредиторов. После проведения процедуры банкротства на заводе "Электроприбор", должен быть составлен и утвержден ликвидационный баланс, который затем передается в арбитражный суд. Тогда предприятие будет ликвидировано.

Если имущества "Электроприбора" хватит, чтобы расплатиться с кредиторами, и еще останется какое-нибудь структурное подразделение, завод вполне может существовать под тем же названием и выпускать профильную продукцию. То есть, мы не ставим задачу полностью ликвидировать предприятие, потому что понимаем, что это поступления в бюджет и рабочие места. Штат завода "Электрон" укомплектовывался исключительно из состава сотрудников "Электроприбора". Так, вначале на завод было зачислено 100 человек, потом 200, потом 400... Теперь, на заводе "Электрон" работает около 1000 человек. При этом, мы очень много внимания уделяли социальной защите: за людьми сохранялся даже квартирный учет.

Вообще, можно было не заниматься реорганизацией, а пустить предприятие на банкротство, но тогда основному производству был бы нанесен колоссальный ущерб. Мы стремились сохранить производственный потенциал. Затраченные усилия оправдали себя. В результате проведенной реструктуризации по состоянию на 1.01.99 года завод "Электрон" только за четыре месяца своего существования в 1998 году выпустил и реализовал продукции на 1134 тыс.грн., что в четыре раза превысило весь годовой объем производства 1997 года. Проведение консервации основных фондов в ходе реструктуризации (было законсервировано 31000 кв.м. производственных площадей и 420 единиц оборудования) позволило снизить себестоимость продукции на 10% и амортизационные отчисления на 576 тыс.грн. в год. При этом, затраты на 1 грн. товарной продукции снизились с 8,6 грн. в 1997 году до 1,12 грн. в 1998 году. Среднесписочную численность сотрудников удалось довести до 998 работников. Причем, замечу, эти люди реально заняты на производстве, а не просто числятся, как раньше.

*******