Ничего лишнего

Концерн "Основа" имеет классическую вертикально интегрированную структуру. В процессе ее создания топ-менеджеры руководствовались собственным опытом и прибегали к помощи консультантов в вопросах обучения. По мнению вице-президента — финансового директора концерна Константина КАРАБАДЖАКА, при создании организационной структуры ВИНК необходимо избегать избыточности звеньев в цепи

— Из чего состоит вертикально интегрированная структура в вашем концерне?

— На сегодня структура концерна представляет собой классическую схему ВИНК и охватывает три уровня: производство полуфабрикатов и готовой продукции, которое базируется на двух комбинатах — Жидачевском целлюлозно-бумажном и Измаильском целлюлозно-картонном. Вокруг производства построена сбытовая система и для бесперебойной работы комбинатов созданы группы предприятий по снабжению сырьем — лесом и макулатурой. История создания вертикально интегрированной структуры началась с того, что сбыт был выделен в отдельное направление, затем для бесперебойных поставок были созданы группы предприятий по заготовке и закупке сырья. Координированием взаимодействия этих трех уровней занимается головной офис концерна "Основа" во главе с президентом, который подотчетен акционерам, утверждающим его работу.

— Кто находится в головном офисе и какие функции на него возложены?

— В головном офисе находятся топ-менеджеры и их службы. В целом офис разделен на департаменты, и каждый вице-президент по направлению отвечает за свою функцию. Были созданы следующие направления деятельности: управление продажами, финансовый менеджмент, техническая служба и инвестиционный менеджмент, безопасность бизнеса и управление закупками.

— Расскажите, есть ли подобные направления в структуре, или они сконцентрированы только в головном офисе?

— Каждое направление так или иначе представлено в каждом из звеньев цепи. На примере финансовой службы могу сказать, что управленческий учет и финансовая отчетность, анализ деятельности и текущий финансовый менеджмент ведется на местах — то есть на предприятиях концерна — согласно единым стандартам. В головном офисе сосредоточены функции по консолидации этой информации, подготовке общих бюджетов и аналитике. Хотя ответственность за обеспечение кредитного финансирования, налоговое и бизнес-планирование, внедрение IT-технологий возложена на головной офис, вся текущая деятельность по этим направлениям ведется непосредственно на самих предприятиях.

Другой пример: при разработке общей стратегии концерна на пять лет она создается по каждому из направлений и сводится в общую. Этим занимаются в головном офисе с активным участием сотрудников предприятий. Например, если мы планируем развивать производство, необходимо подумать и о том, что это коснется сбыта, закупок сырья. Необходимо будет расширять наше присутствие на рынке, а для снабжения возникнет необходимость в увеличении объемов заготовки сырья. Все стратегические решения принимаются на основании информации от предприятий концерна, точнее после детального ее обсуждения с их руководителями.

— Насколько мне известно, многие компании привлекают независимых консультантов по разработке стратегии для своих ВИНК. Прибегали ли вы к такой практике?

— Что касается разработки самой стратегии, то нет, консультанты оказывали нам услуги по обучению. У нас были семинары для топ-менеджеров, на которых рассматривались вопросы, как разработать стратегию для корпораций. Кроме того, мы плотно работали с аудиторской компанией из "большой четверки" при создании инвестиционного меморандума для концерна "Основа" и приобрели некоторый опыт стратегического планирования. Консультанты могут и должны, что называется, наставить компанию на путь истинный, по ходу делая необходимые консультации. Тем не менее, в первую очередь команда менеджеров, которая знает специфику своего бизнеса, сможет правильно создать хороший план развития. Иначе можно упустить очень важные детали. Более того, именно эти менеджеры и будут впоследствии реализовывать созданную стратегию, поэтому важно, чтобы ключевые сотрудники компании "пропустили через себя" все планы развития.

— Как была выделена верхняя структура, и обошлись ли в данном случае собственными силами?

— Изначально собственниками был приобретен Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат. На нем было сконцентрировано производство, поставки и сбыт. Затем отдельно была выделена функция сбыта — создано предприятие "Торговый дом ЖБК". Когда система управления предприятиями дошла до того уровня, на котором управление осуществлялось по налаженной схеме, у руководства появилась возможность строить стратегию развития и меньше времени посвящать управлению текущими делами. Тогда было принято решение перенести все ключевые направления в Киев, откуда осуществляется управление нашей ВИНК. Затем бизнес был расширен, в структуру концерна вошло еще одно предприятие — Измаильский целлюлозно-картонный комбинат, в отдельную структуру были выделены закупочные предприятия. То есть изменение структуры ВИНК и создание управляющей компании происходило естественным, эволюционным путем. Когда руководство и акционеры видели необходимость в выделении отдельного направления, тогда оно и создавалось.

Относительно помощи консультантов, то мы обошлись без нее, поскольку сами понимали и находили путем проб и ошибок нужную структуру. Для этого концерну вполне хватило тех квалифицированных людей, которые стояли во главе процесса создания ВИНК, — прежде всего экс-президента концерна и всей команды топ-менеджеров проекта.

— Насколько мне понятно, вы создали такую структуру, при которой сбыт, например, не контактирует со снабжением напрямую. Как осуществляется процесс взаимодействия и как координируется их работа?

— Сбытовые подразделения планируют определенный объем продаж. Эти данные они подают в головной офис, где информация консолидируется вице-президентом — коммерческим директором и его службой, затем согласовывается с производством — смогут ли комбинаты выполнить такой объем и ассортимент. На основании этих данных утверждается план производства, затем сбытовые подразделения готовят свой окончательный план продаж с учетом утвержденного объема производства и изменения остатков товаров на складах. Процесс согласования плана производства со сбытом является ключевым при планировании деятельности. В дальнейшем производится расчет необходимого сырья для обеспечения производства данного объема и согласовывается со снабженческими подразделениями, которые обязуются поставить необходимые объемы по установленным ценам и в определенные сроки.

В том и есть преимущество ВИНК, что каждому из направлений не приходится вникать в проблемы других. У них есть только один вид задач, вот они их и выполняют. Таким образом, мы достигаем того, что все наши мощности загружены максимально — сбыт обеспечивает продажи, перебоев с закупками нет, а производство работает без останова. Разумеется, возникает и ряд непредвиденных ситуаций, но в целом работает система.

— Акционеры также вовлечены в процесс управления?

— Правила работы с акционерами у концерна довольно четкие. Президент концерна утверждает у акционеров консолидированный годовой бюджет, который составляется на основании бюджетов всех предприятий. Если никаких изменений в течение года не было, по истечении года глава концерна отчитывается перед акционерами о выполнении годового бюджета. Если произошли существенные изменения, например, рост цен на сырье, не компенсированный ростом цен на готовую продукцию, инициируется принятие корректировок к бюджету, которые, опять-таки, утверждаются акционерами. Возможна также ситуация, когда, наоборот, удается заработать больше, чем предполагалось. Например, в прошлом году мы принимали бюджет во время "оранжевой революции", и тогда были заложены большие риски. Сейчас мы увидели, что ситуация в первом полугодии сложилась несколько лучше, чем предполагалось, поэтому инициировали утверждение нового, более результативного плана работы. Принято решение направить дополнительно заработанные денежные средства на обновление основных фондов.

Также с акционерами утверждается стратегический план развития концерна и по их желанию предоставляется текущая отчетность по состоянию дел.

— Как построено управление финансами в вашей структуре?

— Финансовая служба есть на каждом из предприятий или групп предприятий. Централизованное управление финансами идет из головного офиса и исходит от общей стратегии концерна. Текущее управление происходит посредством бюджета. Хочу отметить, что в свое время командой управленцев, прежде всего — Савчуком Андреем Владимировичем, было потрачено достаточно много времени и сил на то, чтобы создать добротную систему бюджетирования, которая и помогла наладить управление финансами всего концерна. В эту систему вовлечено более 200 ключевых сотрудников.

— В чем состоит суть данной системы?

— Бюджет концерна составляется по принципу "снизу-вверх". То есть изначально свои бюджеты составляют цеха заводов, филиалы и подразделения сбытовых и снабженческих структур. Бюджеты подразделений рассматриваются менеджерами, ответственными за данное направление. Например, бюджет целлюлозного цеха Жидачевского ЦБК рассматривается и утверждается генеральным директором комбината. После утверждения бюджетов цехов и вспомогательных служб Жидачевского ЦБК составляется общий бюджет производства комбината.

Аналогично утверждается бюджет по группе предприятий, закупающих макулатуру, лес, по предприятиям, реализующим всю продукцию комбинатов, а также бюджет производства и закупок Измаильского ЦКК. Затем эти документы рассматриваются непосредственно президентом концерна, выявляются и объясняются все отклонения от годового бюджета каждого подразделения, топ-менеджмент оперативно реагирует на возникающие проблемы. На этом уровне возможны корректировки рассматриваемых бюджетов предприятий или групп предприятий. Разумеется, сделанные корректировки впоследствии отражаются и в бюджетах нижнего уровня (цеха, филиалы). На основании детально рассмотренных и утвержденных бюджетов утверждаются бюджеты отдельных проектов — Жидачевского, Измаильского, а также консолидированный бюджет концерна.

— Какие рекомендации вы можете дать компаниям, которые только приняли решение создать вертикально интегрированную структуру?

— В первую очередь, необходимо очень детально проанализировать, какие функции стоит выносить в отдельные направления, а какие нет. Придумывать дополнительные не стоит, поскольку избыточность не принесет никакой выгоды. Наиболее правильная структура — логичная. Кроме того, нужно четко понимать, что вы не сможете теперь диктовать свои условия сторонним поставщикам или дилерам — такова плата за автономность и обеспечение ритмичности производства. Наконец, важно изначально понимать, как и кем такая структура будет контролироваться и управляться.