Новые стимулы для интересной работы

"САН Интербрю Украина" много внимания уделяет стимулированию топ-менеджмента как основного "двигателя" компании, разрабатывает программы и подходы, которые не позволяют руководителям терять интерес к работе. Об этом мы беседуем с национальным директором д
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

"САН Интербрю Украина" много внимания уделяет стимулированию топ-менеджмента как основного "двигателя" компании, разрабатывает программы и подходы, которые не позволяют руководителям терять интерес к работе. Об этом мы беседуем с национальным директором департамента "Люди" компании "САН Интербрю Украина" Сергеем Геренко

— Сергей, из чего состоит компенсационный пакет вашего топ-менеджера?

— Прежде всего необходимо разделить компенсационные составляющие на материальные и нематериальные. Первая группа включает в себя достойный уровень фиксированной заработной платы и высокий бонус, который выплачивается по финансовым результатам года. Помимо этого, компенсационный пакет включает медицинскую страховку, страхование жизни, оплату мобильного телефона и т. д. Топ-менеджеру в нашей компании предоставляется служебный автомобиль, возможность приобрести жилье в кредит, получить образование уровня MBA за счет компании и пр. В "САН Интербрю Украина" практикуются бонусные поездки для команды топ-менеджеров в экзотические туры. В последний раз, например, это была поездка на о. Бали.

Естественно, большое внимание уделяется обучению и развитию руководителей через участие в корпоративных тренинговых программах и семинарах, проводимых ведущими консалтинговыми компаниями. В целом, независимо от должности, работа каждого сотрудника компании достойно оплачена. Приведу несколько цифр: в 2004 году бюджет на обучение персонала компании возрос на 70%. Фонд заработной платы за 2004 год увеличился на 10%.

— Если говорить о мотивации с финансовой точки зрения, то, насколько мне известно, в основном в компаниях дифференцированный подход к тому или иному топ-менеджеру. Расскажите, как у вас построена эта система?

— В нашей команде менеджеров есть люди, возглавляющие функцию и полгода и, например, пять лет. Соответственно, их компенсационный пакет может существенно отличаться. Это связано с тем, что каждый год мы отслеживаем изменения в оплате труда на рынке ведущих международных и отечественных компаний и повышаем заработную плату сотрудников для того, чтобы компенсировать инфляцию и отреагировать на движение на рынке. Поэтому у того, кто работает дольше, зарплата может быть существенно выше. Если обсуждать этот вопрос детально, хочу рассказать, что мы сейчас стоим на этапе внедрения новой модели компенсаций для менеджмента. В августе прошлого года была образована компания InBev, частью которой в нашей стране является "САН Интербрю Украина".

InBev появилась в результате слияния нашей материнской компании Interbrew (Бельгия) с бразильской AmBev. Каждая из компаний имела свою систему премирования руководства. Перед советом директоров InBev встала задача объединения двух различных культур ведения бизнеса, и, соответственно, разных философий в оплате и подходов к компоновке компенсационного пакета. В AmBev зарплата сотрудника состояла из двух компонентов — из фиксированной заработной платы и переменной части, которая выдавалась раз в год по достижении компанией определенных результатов. Но вот в чем была особенность — фиксированная зарплата не была очень высокой. Что касается премиальной оплаты, то она была очень большой и могла достигать суммы двух годовых окладов. В конце года, когда происходила выплата бонусов, собственники очень приветствовали то, чтобы часть суммы реинвестировалась в компанию путем покупки сотрудниками ее акций.

В Европе такой подход не приемлем. Там достаточно высокие зарплаты. После слияния была выработана новая схема. Фиксированная заработная плата топ-менеджмента в Европе остается по-прежнему высокой, но в то же время увеличился и размер переменной составляющей.

— Что можно будет делать с этими деньгами? Можно ли будет приобрести за них акции и стать одним из собственников компании?

— Да, такая схема может быть предложена, и у топ-менеджеров появится возможность приобрести акции InBev. Но пока этот процесс будет внедряться по каскадному принципу — от первого уровня топ-менеджмента вниз. Например, в этом году стать акционерами смогут только руководители на уровне Центральной и Восточной Европы. В следующем году внедрение "спустится на шаг ниже" — такая возможность будет предоставлена топ-менеджерам на уровне стран и т. д. Внедрить подобную модель быстро — сложно, поскольку она ведет к значительному росту бюджета заработной платы. Соответственно, должны быть увеличены показатели прибыльности, а это, в свою очередь, формирует новые стимулы для сложной, но интересной работы.

— Получается, что запланированные финансовые показатели являются основным стимулом для работы?

— Как я упоминал, после образования компании InBev у нас появились новые цели. Они носят не абстрактный характер, а выражены в четких финансовых показателях, которых компания планирует достичь в определенный период времени. Очень важно отметить, что это одна из главных мотивирующих составляющих — предоставление возможности достижения высоких целей и решения новых задач, поскольку рутинная работа может "заесть" сотрудника, и интерес к работе будет утерян.

— Часто вы сталкивались с подобными случаями?

— В своей жизни — да, в нашей компании — нет. Из прошлого опыта я помню одного руководителя, который много лет работал на одной и той же должности, и круг его обязанностей не расширялся. В конечном итоге интерес к работе у него пропал. Иногда работы так много, что руководитель просто "сгорает" на рабочем месте. А еще в одном случае топ-менеджера очень часто отправляли из страны в страну. За 17 лет своей работы в компании он потерял чувство дома и производил впечатление очень уставшего от жизни человека. Это была тень, а не активный и полный сил менеджер.

— Как бороться с такими проблемами и как вы предупреждаете их возникновение?

— Мне кажется, что если в организации уже есть такие люди, то лучше сменить круг их обязанностей или предложить оставить компанию. Для того чтобы подобных случаев не было, у нас регулярно происходит перемещение топ-менеджеров. Например, руководительница департамента по человеческим ресурсам, работавшая до моего назначения на эту должность, сейчас руководит направлением "Компенсации" по Восточно-европейскому региону, то есть она сейчас поднялась на позицию выше. У нас есть планы развития для каждого топ-менеджера индивидуально. В них предусмотрены различные программы, которые позволят не потерять ценного сотрудника и дать ему возможность развиваться.

— Получается, что когда вы берете топ-менеджера на работу, вы ему обещаете, что он через время может стать на позицию выше?

— Нет, такие обещания давать нельзя по нескольким причинам. Во-первых, предполагаемой вакансии может не оказаться, а во-вторых, и сам человек может быть к ней совершенно не готов. Например, если ему предложат переехать в другую страну, а он по семейным причинам не сможет, это не повысит его желание работать, а скорее наоборот. Можно говорить, что теоретически возможность продвижения по службе есть. Именно для этого и существуют планы развития, в которых мы предусматриваем на несколько лет вперед, где и какие вакансии могут возникнуть и какие замещения предполагаются.

— Ваша политика мотивации спускается "сверху"?

— По мере того как организация эволюционирует, больше процессов централизуются в штаб-квартире и на уровне зонального руководства. Раньше, когда целью компании было расширение на новые рынки, страны имели больше автономии. После того как миссия InBev изменилась на "Из самой большой компании — в самую лучшую", происходит централизация и стандартизация основных бизнес-процессов, отчетности, показателей и подходов.

— Вы говорили о возможности получить дополнительное образование. Расскажите подробнее о своей системе.

— Мы организуем центры развития, интенсивные тренинговые программы, у нас есть прекрасный учебный центр в отделе продаж и профессиональная команда тренеров. Мы помогаем сотрудникам получить второе высшее образование. Система обучения и развития сфокусирована на потребностях персонала и руководителей, которые стабильно добиваются высоких результатов в работе, имеют лидерские качества и обладают потенциалом занять более высокую должность. Такие сотрудники находятся в центре особого внимания и включены в группу под названием Global Talent Pool. Всего в компании работают 70 тыс. человек, и развитию менеджмента уделяется огромное внимание.

Например, несколько лет назад InBev заключилa соглашение c ведущими бизнес-школами Европы и США INSEAD и Wharton на разработку специальной программы обучения для нашего менеджмента. За последние несколько лет десять наших сотрудников прошли обучение по этой программе. Компания проводит и корпоративные тренинги, которые помогают участникам лучше понять внутреннюю философию компании, оптимальный способ достижения целей, ценности и принципы менеджмента. Большинство топ-менеджеров участвуют в глобальных проектах компании и мастер-классах, на которых совместно с профессиональными фасилитаторами и консультантами разрабатывают стандарты и инструменты ведения бизнеса. Одним из таких проектов является World Class Commercial Programme, над которой работают и наши топ-менеджеры.

— Привлекали ли вы внешних консультантов по разработке системы мотивации?

— Нет. Я считаю, что это внутренние вопросы, которые мы можем эффективнее решить сами. Кроме того, консультант может давать рекомендации, зачастую противоречащие глобальным подходам и конфликтующие с существующими процессами и инструментами. Мы охотно пользуемся услугами компаний: HAY — в области исследования рынка заработных плат, Ernst & Young — в проведении исследований удовлетворенности сотрудников и Hudson — в проведении центров развития сотрудников.