Операция интеграция

Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.

Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.

Поддержать delo.ua

Объединение компаний является, пожалуй, наиболее сложной бизнес-задачей, которую приходится решать управленцам. Мало того, что им приходится объединять подчас "слона и трепетную лань", компания должна в этот момент продолжать работать. В то же время собственники при покупке другого предприятия надеются не только на сохранение достигнутых финансовых результатов, но и на экономию средств в результате слияния компаний. Достичь подобного результата не всегда удается — стороны зачастую переоценивают позитивные эффекты объединения компаний и недооценивают риски и проблемы, которые возникают при интеграции компаний.

На самом деле украинским менеджерам приходится решать и более прозаичные задачи. Например, руководитель одной из кондитерских компаний, купивших завод в России, сетовал на то, что в начале они столкнулись с проблемой ежемесячной остановки работы завода на два-три дня после выдачи зарплаты — рабочие просто не выходили на работу.

Те же проблемы наблюдаются и в Украине. Поэтому компании, которые покупали в 90-х годах, продавали столь дешево — по остаточной стоимости активов, а новые собственники обычно меняли все руководство. И если воровство и пьянство можно довольно просто искоренить, то главный фактор — человеческий — может стать критическим "ступором" при любых попытках внесения изменений на купленном предприятии. Как показывает практика, именно среднее звено оказывает зачастую наибольшее сопротивление действиям нового собственника.

Свои особенности есть и у интеграции предприятий в рамках финансово-промышленных групп. Фактически при поглощении тех или иных предприятий даже в рамках единого производственного цикла изменения носили скорее технический характер. До последнего времени украинские ФПГ представляли собой просто финансовые холдинги, которые управляли финансовыми потоками компаний. Только в последнее время стали объединять службы сбыта, передавая их функции отдельным компаниям. В то же время остаются разрозненными как функции поставок, так и финансовые службы, вспомогательные подразделения.

Отсутствие четкого плана по покупке активов и их интеграции в уже действующие структуры привело к тому, что сейчас перед холдингами серьезно стоят вопросы реструктуризации бизнеса, которые будут все серьезнее при ужесточении конкуренции. Фактически рост конкурентной борьбы идет уже сейчас — постоянно растут издержки базовых производств на транспорт, энергоносители, сырье и зарплаты. Нынешний этап развития холдингов (установления организационного и операционного контроля) уже закончился. Очевидно, что компании более продуманно будут относиться к будущим покупкам, особенно если сделки осуществляются на рыночных принципах. Будущие поглощения компаний крупными ФПГ и дальнейшая интеграция могут стать тем ключевым стимулом к необходимым изменениям. Надеяться на то, что политика протекционизма сможет дать еще немного времени для передышки в борьбе с конкурентами уже нет смысла.