Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Персоналу нужна внутренняя мотивация

Любая компания на разных этапах своего развития сталкивается с ситуацией, когда совершенно неожиданно уходят ценные сотрудники. При этом уровень заработных плат в компании достаточно высокий, корпоративные мероприятия отмечаются регулярно, а уровень конфл

Любая компания на разных этапах своего развития сталкивается с ситуацией, когда совершенно неожиданно уходят ценные сотрудники. При этом уровень заработных плат в компании достаточно высокий, корпоративные мероприятия отмечаются регулярно, а уровень конфликтов минимален. Проблема, оказывается, в том, что все перечисленные усилия направлены на создание внешних систем мотивации, которыми компания пытается повлиять на эффективность и лояльность персонала. Но есть еще один важнейший фактор, управлять которым удается с большим трудом — это внутренняя мотивация сотрудника

Профессиональные специалисты по подбору решают эту задачу на этапе прихода нового человека в организацию — в ходе тщательного отбора они приглашают на работу именно того человека, у которого есть высокий внутренний стимул работать именно в их компании над поставленными задачами. Но, к сожалению, динамику внутренней мотивации даже самым опытным HR-менеджерам отслеживать крайне тяжело, единственным ее идентификатором могут служить конкретные результаты работы специалиста, что, впрочем, также носит несколько субъективный характер. Процесс снижения и потери внутренней мотивации очень часто остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно для компании не покидает ее.

Такая ситуация весьма типична для молодых специалистов, которых компания берет "на выращивание". По планам компании из талантливого, но еще не имеющего практики и не знающего реалий бизнеса молодого человека за достаточно непродолжительное время должен вырасти весьма перспективный и эффективный сотрудник. Но, получив необходимый объем знаний и реальный практический опыт, этот сотрудник покидает компанию. Иногда причиной этому служит финансовое вознаграждение молодого специалиста, которое сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является сильнейшая демотивация, чаще всего — по вине организации. Такого "выросшего" специалиста компания просто может не замечать, воспринимая его по-прежнему как новичка, в то время как он уже давно готов к дальнейшему росту, в том числе и карьерному. Это, прежде всего, характерно для больших компаний, где все поставлено на поток, и сотрудник, особенно новый, просто может затеряться среди других специалистов, претендующих на дальнейшее карьерное и профессиональное развитие.

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную — способна. Соответственно, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные причины демотивации. Можно выделить некоторые из возможных факторов, которые оказывают ключевое влияние на неудовлетворенность, и как результат, на желание специалиста уйти из компании:

- формирование неадекватных, излишне оптимистичных ожиданий потенциального сотрудника в отношении самой компании или характера выполняемых обязанностей на этапе приема на работу;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- напряженная социальная обстановка в коллективе, высокий уровень конфликтности, отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие чувства достижения результатов, невозможность профессионального и карьерного роста, отсутствие изменений в статусе;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и др.

Из всего перечисленного выше хотелось бы подробней остановиться на факторе стремления к движению вверх по карьерной лестнице.

Карьерный барьер

Карьерный рост довольно часто занимает лидирующее положение среди ценностей, ради которых специалисты работают в компании. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Многие мультинациональные компании FMCG сферы предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других благ при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

Поэтому специалистам отдела по работе с персоналом необходимо разрабатывать программы карьерного роста сотрудников своей компании — внутриорганизационные карьерные планы. Нужно помнить, что если как таковой вертикальный рост, т. е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии, для большей части персонала не возможен, существуют еще и другие типы программ карьерного развития, которые могут быть весьма действенными механизмами удержания персонала в компании.

Во-первых, это может быть горизонтальная карьера, ротация — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли в должности, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временного проекта, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой должности (как правило, с адекватным изменением вознаграждения), т. е. изменение статуса без изменения должности.

Во-вторых, так называемая карьера центростремительная, т. е. движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к конфиденциальной информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства и т. п.

Такое гибкое и всестороннее применение работника внутри компании позволяет ему максимально полно использовать свой потенциал, самоутверждаться, проходить специальные обучения, накапливать разнообразный и богатый практический опыт, приобретать новые навыки, совершенствовать свою квалификацию, достигать хоть и не более высокого, но однозначно нового для себя статуса, получать большую независимость, находить новые формы выражения себя как личности.

Сама компания, практикуя такие карьерные перемещения персонала, обеспечивает с их помощью решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, социальных задач.

Управляемый процесс

Следует иметь в виду, что программы карьерного роста должны быть управляемым процессом, а значит, должны планироваться службой персонала заранее. Общим основанием для их составления может служить выраженность таких показателей работы и поведения работника:

- мотивация на карьеру;

- качественная и эффективная работа в течение последнего года;

- профессиональная компетентность, подготовка и эрудиция;

- психологическая готовность к новой сфере деятельности.

В основу разработки программ карьерного роста необходимо положить такие принципы:

- индивидуальность. Поскольку речь идет о стимулировании специалиста к работе и о его удержании в компании путем его внутренней мотивацией, следует выяснить наибольшие приоритеты и ценности для каждого работника отдельно; обобщенные мотивационные программы здесь не сработают;

- обоюдную заинтересованность компании и работника в развитии карьеры. Карьера работника во многом зависит от его желания ее развития, а компания в меру своих возможностей содействует этому, если это отвечает ее планам;

- готовность к финансированию программ карьерного роста со стороны компании;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность работника, которые ему должно принести применение программы карьерного роста.

При разработке программ карьерного роста работника следует учитывать и то, что возможны негативные последствия. Например, безразличие работника к общепринятым ценностям компании приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям должности. Допустим, что компания в перспективе не имеет возможности развиваться или расширяться, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе программа карьерного роста будет невыполнима из-за отсутствия возможности перемещений. В таких случаях развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для компании и работника.

Безусловно, далеко не каждому сотруднику компания готова давать возможность карьерного развития. Служба работы с персоналом ведет мониторинг персонала компании с разных точек зрения, в том числе имея в виду перспективность каждого отдельного специалиста для компании и, соответственно, целесообразность его внутриорганизационной карьеры. Для того чтобы определить, для кого именно компания готова разрабатывать индивидуальные программы карьерного роста, специалисты по работе с персоналом проводят оценочные мероприятия, учитывающие систему деловых и личностных качеств сотрудников. Наиболее значимыми характеристиками в данном случае будут выступать:

- способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

- умение прислушиваться к мнению коллег, быть самокритичным;

- чувство личной ответственности за порученное дело;

- трудолюбие, высокая работоспособность;

- личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

- умение организовать систему управления и свой труд;

- умение работать с подчиненными и/или руководителями разных организаций;

- умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли;

- способность к объективной оценке своих возможностей и своего труда;

- умение своевременно принимать решения;

- умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

- уверенность в себе;

- отсутствие склонностей к скептицизму, консерватизму или авантюризму;

- инициативность;

- смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; способность идти на обоснованный риск;

- честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

- уравновешенность, выдержанность, умение владеть собой, вежливость;

- настойчивость, общительность, обаяние, скромность и др.

Грамотно разработанные планы карьерного роста как один из способов позитивного влияния на внутреннюю мотивацию персонала несут колоссальный позитивный характер для обеих сторон — и компании, и сотрудника. Компания, практикуя такие внутриорганизационные программы, обеспечивает не только практически 100%-ную лояльность своего персонала, но и решает с их помощью целый ряд стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, социальных задач.