Поэтапное планирование

Система бюджетирования в Первом национальном винодельческом холдинге была создана несколько лет назад. Специалисты компании уделили особое внимание методологии сбора информации и определению уровней ответственности по направлениям. Об опыте холдинга рассказывает финансовый директор Севастьян Ксендз

— Многие компании используют инструмент бюджетирования как основной метод финансового управления бизнесом. Относится ли это к вашей компании?

— Да, конечно. В Первом национальном винодельческом холдинге используется полный спектр инструментов бюджетирования: от недельных до месячных и годовых. Данная задача была поставлена и контролируется материнской компанией — корпорацией "Логос", в которой система бюджетирования была внедрена и совершенствуется еще с 2001 года.

— С чего начиналось создание системы и кто вам в этом помогал?

— Концептуально система бюджетирования во всей корпорации "Логос" с самого начала разрабатывалась финансовым директором корпорации и адаптировалась финансовыми директорами бизнес-подразделений под индивидуальный управленческий учет. Консультанты привлекались в рамках проектов постановки системы бюджетирования на отдельных предприятиях.

— Как организован процесс формирования бюджета, кто и за что отвечает? Есть ли у вас документ, регламентирующий работу системы?

— Процесс формирования бюджета регламентируется "Положением о бюджетировании", которое было разработано собственными силами в контакте с руководителем планово-экономического отдела корпорации "Логос". В данном документе четко определены необходимые задачи, последовательность действий с временными интервалами и зоны ответственности лиц в решении определенных задач. На самом деле непосредственное составление бюджета, а именно подготовка самих бюджетных таблиц — задача несложная. Основной проблемой в бюджетном процессе можно назвать получение максимально достоверной и объективной исходной информации управленческого характера, которая завязана на менеджерах различных центров бюджетной ответственности.

К примеру, как показывает практика, весьма непросто сформировать план маркетинговых расходов. Он является своего рода матрицей — разрабатывается по брендам (за что отвечают бренд-менеджеры отдела стратегического маркетинга) и по центрам финансовой ответственности — единицам, ответственным за работу в отдельных каналах коммуникации, которые в будущем будут осуществлять активную маркетинговую деятельность. Кроме того, при формировании маркетингового бюджета обязательно учитывается мнение специалистов, занимающихся продажами. Таким образом, план маркетинговых расходов разрабатывают и утверждают по каждому бренду три функциональных директора. При этом утверждение готового плана осуществляется только одновременно с утверждением плана продаж, который, в свою очередь, зависим от плана закупок готовой продукции и т. д.

— Как организована эта взаимосвязь, и о каких сложностях в этом процессе вы говорите?

— Сложность состоит в организации всех подразделений в крупной иерархической структуре предприятия. Товар, прежде чем попасть на стадию продажи (непосредственно на полки магазинов), проходит полный производственный цикл, начиная от сельскохозяйственных работ на виноградниках, переработки первичного сырья, производства готовой продукции и заканчивая самой продажей. Все предприятия в структуре холдинга отвечают за определенный основной или вспомогательный этап производственного цикла: обеспечение агросырья для сельскохозяйственных предприятий; первичного сырья (виноматериалов), оборудования и комплектующих — для производства, а также за обеспечение маркетинговой активности.

Каждый последующий этап бюджетного процесса невозможен без планирования предыдущих этапов. Например, планирование продаж зависит не только от того, какая есть свободная ниша на рынке или как "покажет себя" отдел маркетинга и дистрибуции, но и от возможностей предприятий произвести необходимое количество товара.

— Есть ли у вас орган, который решает все финансовые и бюджетные вопросы, и что входит в его компетенцию?

— Да, конечно. Это бюджетный комитет, только он у нас не один. Данный орган представлен в каждом из бизнес-подразделений холдинга, в управляющей компании и в корпорации "Логос". Иными словами, существует как бы целое дерево таких органов, деятельность которых координируется и направляется централизованно. Например, в подразделении продаж бюджетный комитет состоит из руководителей региональных дистрибьюторских центров, финансового директора, коммерческого директора и директора национальной дистрибуции. Бюджетный комитет подразделения продаж подчиняется бюджетному комитету управляющей компании холдинга, который, в свою очередь, подчинен бюджетному комитету корпорации "Логос".

— Какие функции возложены на финансово-бюджетную службу и какая часть функций делегирована другим службам?

— На финансово-бюджетные службы управляющей компании холдинга и каждого из бизнес-подразделений возложена функция составления бюджетных таблиц и прогнозной управленческой отчетности, функция прогнозирования административных затрат, а также функция план-факт-анализа. Функция предоставления исходной информации была делегирована другим службам в соответствии с их компетенцией. Были четко описаны зоны ответственности каждой из служб.

— Что включает в себя бюджет — то есть какие документы и на основании чего он строится? По какому принципу он создается?

— Поскольку холдинг является вертикально интегрированной бизнес-структурой, то и сама модель бюджета строится по такому же принципу. При этом бюджет каждого из структурных подразделений состоит из трех основных прогнозных финансовых отчетов (баланс, отчет о прибыли и движение денежных средств) и операционных бюджетов, построенных на основании элементов исходной информации.

Перечень операционных бюджетов подразделений холдинга может быть отличен, что объясняется спецификой данных центров бюджетной ответственности. В зависимости от того, чем является центр финотчетности — центром расходов, доходов, прибыли или инвестиций, в составе бюджетных таблиц могут фигурировать соответствующие элементы. Конечно же, накладывает свой отпечаток и реализованный подход к организационному построению. Так, если отдельная функция — финансы, продвижение товаров, продажи, закупки и пр. — централизована на верхнем уровне оргструктуры, на нижних уровнях данная (централизованная) деятельность не планируется.

— Кто составлял алгоритм обмена данными при формировании бюджета и что он в себя включает?

— Алгоритм обмена данными при формировании бюджета составлял финансовый директор, руководитель планового отдела холдинга и руководитель планово-экономического отдела корпорации "Логос". При этом учитывались пожелания и рекомендации менеджеров для совершенствования бизнес-процессов. Алгоритм обмена данными включает в себя индивидуальные для каждого из элементов бюджета процедуры и формы с указанием сроков и ответственных за предоставление информации.

Например, в разработке бюджета продаж готового продукта и бюджета маркетинга одновременно участвуют бренд-менеджеры, директор по маркетингу, директор подразделения продаж. Но при этом в разработке бюджета продаж готового продукта принимает активное участие еще и директор производственного объединения, в компетенцию которого входит наложение производственных ограничений — он не отвечает за обоснование маркетинговой стратегии.

— Как контролирует финансово-бюджетная служба другие направления?

— Контроль производится главным образом на предмет отклонения основных показателей по факту от плановых. Далее осуществляется анализ причин и при необходимости — корректирующие действия. Финансисты играют не последнюю роль при принятии управленческих решений.

— Меняете ли вы политику бюджетирования в связи с изменением ситуации в стране?

— Изменение ситуации в стране влияет на наполнение бюджета. Политика же бюджетирования при этом концептуально не меняется. холдинг — рыночно ориентированная компания. Может, например, происходить актуализация отдельных элементов бюджета (продаж, закупок, транспортных, финансовых и пр. расходов) в связи с изменением рыночной ситуации. Однако концептуально и методологически ничего не изменится.

— Автоматизировано ли у вас составление бюджета, что за система, кто ее разрабатывал и сколько она стоит?

— Этот процесс не автоматизирован, но данная система разработана и функционирует в электронных таблицах. В настоящее время мы интегрируемся с сырьевыми и производственными винодельческими предприятиями, что предполагает серьезные инвестиции в их инфраструктуру и производственную базу. Вполне логично, что значительные денежные вливания должны быть прозрачны и контролируемы. Поэтому необходимым условием интеграции является постановка систем управленческого и финансового учета, а также бюджетирования. Такой комплексный проект уже осуществлен нашими специалистами в ЗАСО "Черноморец", АР Крым. В данном случае автоматизация проводилась на базе программного продукта 1С 8.0. Аналогичные процессы осуществляются и на других предприятиях.

— Какие рекомендации вы можете дать компаниям при создании системы бюджетирования?

— Во-первых, не считать, что бюджетирование — это панацея от всех бед предприятия. Четко определиться с целями построения системы бюджетирования и с потребителями ее продуктов. Согласно этим целям выбрать максимально простую и эффективную модель бюджетирования, спланировать все этапы построения системы бюджетирования и выделить или привлечь сторонние ресурсы, которые необходимы для реализации данного проекта. Также стоит донести до сотрудников, особенно до непосредственных участников, важность бюджетного процесса, и, что очень существенно, те выгоды, которые они получат в результате. Тем более что в обозримом будущем наличие системы бюджетирования станет обязательным условием выживания украинских компаний.