Президент АКБ "Надра" Игорь Гиленко: "Вопрос моего акционерного участия к менеджменту отношения не имеет"

Сначала о "Надрах" говорили как о банке, специализирующемся на обслуживании угольной отрасли, в том числе и шахты им. Засядько. Позже стали говорить, что "Надра" сфокусировали свое внимание на нефтехимической отрасли. Чем на самом деле занимается банк и кто является его крупнейшими акционерами, рассказывает президент АКБ "Надра" Игорь Гиленко

— Игорь Владимирович, многие банкиры в начале своей карьеры вообще не имели отношения к банковской сфере. Расскажите, с чего начинали Вы?

— Поначалу я тоже не был связан с банковской деятельностью. Я от природы не экономист, а инженер со специальностью по диплому "радиотехник", специализировался на астронавигации. Начался мой путь в бизнесе в так называемом научно-техническом центре, созданном при райкоме комсомола. В дальнейшем работал в разных компаниях, как мелких, так и достаточно крупных. Поэтому с банками я сначала был связан как клиент, потом уже и как акционер. Постепенно банковская сфера меня стала интересовать все больше. Еще в Москве я стал больше уделять внимания профессиональной деятельности банкира. Кроме того, я являлся председателем совета одного из украинских банков. А когда начался процесс реструктуризации банка "Надра" в 1997 году, я решил, что пришло время стать менеджером с тем, чтобы более успешно развивать его деятельность.

— Как случилось, что Вы из Москвы пришли в украинский банк?

— Процесс реструктуризации банка "Надра" начался с приходом в банк и новых акционеров, и новой команды менеджмента. На тот момент, почти 5 лет назад, "Надра" был довольно неплохим банком без каких-либо особенных проблем. Вместе с тем, он не был ориентирован на более серьезные задачи по усилению своих позиций на рынке. То есть для меня в этом и заключался сам проект. Необходимо было взять неплохой банк, но вместе с тем не имеющий особых перспектив развития, и попробовать изменить его "психологию", поставить стратегические цели и сделать все, чтобы они были достигнуты. Конечно, серьезные коррективы в наш план действий внес кризис 98-го года. Как и у многих других банков, у нас практически два года ушло на восстановление бизнеса. Но уже на протяжении последних нескольких лет мы довольно успешно реализуем те стратегические задачи, которые были поставлены перед банком еще в 97-ом году.

— То есть Вы пришли в банк не только как менеджер, но и как акционер?

— Вопрос моего акционерного участия к менеджменту отношения не имеет. Разве что позволяет чуть легче решать стратегические задачи. Хотя разночтений или разногласий между акционерами не существует. Несмотря на то, что "Надра" — банк не клановый и не феодальный. Ни у кого из акционеров нет контрольного пакета. Между компаниями, владеющими акциями банка, среди которых и американский портфельный инвестор — New Century Holdings (NCH), существует договоренность, которая предусматривает независимость менеджмента от акционеров. Так составлен и устав банка. Поскольку все прекрасно понимают, что возможность влияния владельцев банка на его руководство является одним из наиболее серьезных рисков. Некоторые наши акционеры вообще обслуживаются в других банках, поскольку там проще получить деньги, чем в "Надрах". Единственный плюс того, что менеджер является еще и акционером, что, кстати, приветствуется на Западе, — это возможность видеть развитие банка в перспективе. Тогда как перед менеджером просто ставятся задачи, и он за плату их выполняет. В остальном я бы считал, что совмещение акционера с руководящей должностью является скорее недостатком, чем достоинством.

— Интересы какой компании, входящей в состав акционеров банка, Вы представляете?

— Я не представляю чьи-либо интересы. Хотя у меня есть определенные отношения собственности с одним из холдингов, являющимся акционером банка.

— Если из названий предприятий, выступивших учредителями банка, понятна их сфера деятельности — Организация арендаторов шахты им. Засядько, "Киев-Донбасс", "Ассоциация "Дон", то о теперешних акционерах практически ничего не известно. Не могли бы Вы рассказать, что представляют собой компании "Спектрум Медиамарт Юкрейн ЛТД", "Агроком Украина" и "Прогресс"?

— На мой взгляд, такая постановка вопроса носит "постсоветский" характер. Это привычка делить банки на отраслевые или клановые. Я считаю, что крупный банк вообще не может быть частным. Не важно, чем занимается акционер. Он инвестор и ничего больше. Наши акционеры — это инвесторы, которые вложили деньги не для того, чтобы банк обслуживал их бизнес, а для того, чтобы он выполнял свою инвестиционную функцию — приумножал их капитал. То есть получать прибыль, но не из текущей деятельности банка. Мы платим достаточно низкие дивиденды. Стратегическая задача акционеров заключается в том, чтобы получать прибыль в виде увеличения стоимости акций банка по мере роста его ценности как корпорации. Какие-либо другие виды деятельности акционеров меня не интересуют.

— Какова сейчас доля иностранного капитала в уставном фонде банка?

— На данный момент она составляет около 22%. Хотя владение этой долей не происходит напрямую, поскольку все акционеры являются украинскими компаниями. Наш иностранный акционер — крупный инвестиционный фонд, который управляет активами в несколько миллиардов долларов, владеет своей долей через созданную им дочернюю компанию. Это абсолютно прозрачная процедура. Инвестфонд получил все необходимые разрешения в Америке для инвестиций в акции банка "Надра".

— Судя по учредителям банка, "Надра" имели отношение к угледобывающей отрасли. Чем сейчас занимается банк?

— Банк в общем-то и создавался для обслуживания целого ряда предприятий угольной отрасли. Но и после смены акционеров в 97-ом году мы не потеряли этих клиентов. Сейчас у нас с ними идеальные отношения. Вместе с тем, банк "Надра" позиционирует себя как универсальный. У нас достаточно равномерное распределение вложений как в отраслях, так и в регионах. Наш сервис включает предоставление услуг для VIP-клиентов, существует система обслуживания корпоративных клиентов из любой сферы деятельности. В прошлом году банк совершил прорыв в обслуживании населения. Мы сотрудничаем с рядом крупнейших компаний, в том числе это Дрогобычский НПЗ "Галичина", "Сумыхимпром", "Гетьман" и многие другие. Но развитие банка не может происходить только за счет нескольких предприятий, пускай и с большими денежными потоками. Рынок крупных клиентов достаточно узкий. Кроме того, это большие отраслевые риски. А в нашей стране — еще и политические. Наша задача выращивать серьезный средний бизнес. Я не верю в такую банковскую деятельность, которая связана только с обслуживанием крупных клиентов.

— Но для некоторых банков это довольно хороший бизнес, и они тоже показывают высокие финансовые показатели?

— Да, это правда. Более того, обслуживание крупных клиентов позволяет этим банкам совершать значительные рывки в своем развитии: сразу появляется крупный оборот, большие средства на остатках. Но со стратегической точки зрения я глубоко убежден, что эта позиция не верна.

— Вы уже упомянули о успехах банка по работе с населением. Но насколько нам известно, банк довольно часто выставлял высокие ставки по депозитам. Обычно, такая практика говорит о рискованной деятельности.

— Это не соответствует действительности. Наши ставки не превышают рыночные, а иногда и ниже. Дело в том, что на протяжении нескольких лет банк проводил ряд краткосрочных рекламных кампаний, поднимая ставки. Тем самым снижая маржу между ставками по вкладам и кредитам иногда до нескольких процентов годовых. Этого действительно мало, чтобы получать высокую прибыль. Но зато дает динамику развития.

— Чем тогда вызвано снижение капитала банка в прошлом году?

— Капитал не уменьшился, а увеличился. Причем не только по украинским, но и по международным стандартам. Может быть, рост происходит несколько медленнее, чем хотелось. Но это объясняется двумя причинами. Во-первых, банк активно развивает филиальную сеть. В прошлом году у нас было 40 филиалов и отделений. Сейчас работает и находится на регистрации в НБУ уже более 160. Естественно, все это стоит больших денег и затрат. Во-вторых, у нас очень быстро растет кредитный портфель — в 1,5-2 раза ежегодно. При этом около 6% от суммы выданных кредитов составляют наши резервы на покрытие кредитных рисков. Если мы работаем с маржой между привлеченными и выданными средствами в размере 5-6%, то вся годовая прибыль при 2-кратном росте кредитного портфеля уходит на формирование резервов. В таких условиях увеличивать капитала банка за счет прибыли чрезвычайно сложно. Поэтому капитализация в основном происходит за счет проведения эмиссии акций. Я понимаю, чем вызван ваш вопрос. По украинским стандартам в капитал банка, кроме прочего, включается субординированный долг. Это деньги, которые привлекаются банком для увеличения капитала на срок не менее 5 лет. Ежегодно эта сумма формально снижается на 20% при бухгалтерском расчете капитала. Хотя деньги никуда не исчезли. Вы как раз и заметили снижение капитала, вызванное этим перерасчетом.

— Ваш банк один из немногих, которому ежегодно присваиваются оценки международных рейтинговых агентств. Зачем это нужно банку "Надра" или это просто рекламный ход?

— Мир наполнен дешевыми и длинными деньгами. Существует масса возможностей их привлечь в Украину. Ни одна банковская система не может развиваться без теснейших связей с зарубежными финансовыми институтами. Но работать на международных рынках, не имея международного аудита и рейтинга, установленного известным международным рейтинговым агентством, чрезвычайно сложно. Те банки, которые отказываются от международного аудита, либо не понимают всей выгоды, либо делают это сознательно. Относительно рейтинга, честно скажу, что получить оценку рейтингового агентства очень непросто. Ведь проверяется не только финансовое состояние банка, но и качество его менеджмента. В то же время, если у нас нет международного рейтинга, тогда я не понимаю, зачем мы вообще существуем. Один из результатов присвоения международного рейтинга — начало сотрудничества банка с немецкой страховой компанией "Гермес". Это довольно консервативная компания. Страховать риски неизвестных банков "Гермес" никогда не станет. Буквально неделю назад я подписал договор с Commerzbank на сумму 7,5 млн. евро. Деньги были предоставлены в рамках первой кредитной линии, открытой нашему банку под страховку "Гермеса". Но это было бы намного тяжелее при отсутствии рейтинга Moody's.

— Многие крупные банки входят в те или иные финансово-промышленные группы либо сами создают вокруг себя группу компаний, связанных с ними акционерным капиталом, и одновременно являются финансовым центром. Интересуют ли "Надра" подобные объединения?

— Я понимаю, что всегда существует соблазн кредитовать предприятия, которые подконтрольны банку. При этом не обращая внимания на риски. Мол, оно же не чужое, свое. Кроме того, есть разница в подходах ведения банковского бизнеса. Если банк входит в холдинговую группу и работает в основном на ее интересы, то надо говорить, что в данном случае банк — это инструмент для сбора денег. Не надо требовать от него высокой прибыли, поскольку если ему не дают эффективно заниматься банковской деятельностью, то откуда она возьмется. В данном случае все, что требуется, — платить людям зарплату, чтобы они эффективно работали. У нас совершенно другие приоритеты. Для нас банковский бизнес — это самоцель. Наши акционеры не ищут возможности выбить деньги из банка для своих компаний, а думают о том, как выгодно банк капитализировать. Поэтому создание собственной финансово-промышленной группы мы не планируем. А вот что касается смежных финансовых рынков, то здесь у нас есть свои интересы. Прежде всего в страховом бизнесе.

— Имеет ли отношение к банку страховая компания "Надра"?

— Компания была создана более чем 5 лет назад прежними акционерами банка. Сейчас мы не связаны акционерным капиталом. Хотя мы благодарны страховой компании. Когда она проводит рекламную акцию, у нас возрастает приток депозитов, поскольку люди не всегда различают банк и страховую компанию. Тем более, что торговая марка зарегистрирована за банком. Но мы не мешаем друг другу заниматься своей деятельностью. У нас есть своя страховая компания — "Инвестсервис". В этом году мы планируем значительно увеличить ее уставный фонд и расширить присутствие на рынке.

— Ваш банк практически не представлен в Верховной Раде. Вы сознательно ограничиваете свой бизнес от политики?

— Политическое лоббирование, конечно, дает на определенном этапе возможности для роста банка. Но эта деятельность сопряжена с высокими рисками. Мы поддерживаем власть, которая сохраняет стабильность в стране. Но мы не играем в политические игры. Это не наш бизнес.

— То есть Вы выступаете за чистый бизнес?

— По возможности, да.

— Но ведь это не всегда возможно?

— Почему? Мы поддерживаем хорошие отношения с различными властными структурами. Но это вовсе не означает, что мы обязаны участвовать в выборах на чьей-то стороне. В Украине более чем достаточно печальных примеров, когда банки начинали заниматься политикой.

— Не собираетесь ли Вы стать народным депутатом?

— Нет. Мы вне политики, мы — финансовый инструмент.

— Скажите, а что Вас интересует кроме банковского бизнеса?

— У меня, к сожалению, не так много свободного времени. Когда появляется возможность забыть о делах, люблю уехать на какое-то время в другие страны. Очень люблю Австралию. Летом мне нравится заниматься подводным плаванием, зимой — ездить на лыжах. На прошедших новогодних праздниках съездил на несколько дней в Швейцарию и Францию. Я всегда много читаю. Для меня это наркотик. Несмотря на отсутствие времени, если не прочитаю хотя бы несколько десятков страниц, просто не смогу заснуть. Это рефлекс. Вот уже третий год изучаю французский язык. Правда, наверное, пропускаю три занятия из четырех. Моя учительница, к счастью, очень быстро поняла, что мне бесполезно задавать домашние задания. Но учиться мне нравится, несмотря на то, что необходимости во французском у меня нет. Недавно для меня был найден новый педагогический прием: учу слова, слушая французские песни и оперы. Так слова запоминаются гораздо проще. Очень люблю общение. Получаю огромное удовольствие, когда разговариваю с людьми, понимающими все с полуслова.