Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Приманка для руководителя

Известно, что успех компании зависит от того, в какой степени ее сотрудники всех уровней мотивированы на достижение результата. Очевидно, что мотивирующие факторы разных категорий персонала отличаются. Рассмотрим особенности стимулирования топ-менеджмента

Известно, что успех компании зависит от того, в какой степени ее сотрудники всех уровней мотивированы на достижение результата. Очевидно, что мотивирующие факторы разных категорий персонала отличаются. Рассмотрим особенности стимулирования топ-менеджмента, поскольку именно руководители имеют наибольшее влияние на успех компании и реализацию ее миссии и стратегии

Проведенные нашей компанией опросы мнений персонала показывают, что наиболее важными для топ-менеджмента являются факторы материального вознаграждения и психологические мотивы. К первым относятся годовой бонус/премия, базовая заработная плата, зависимость вознаграждения от результатов работы и зависимость вознаграждения от рынка. Ко второй группе — уровень ответственности и возможность принимать решения, позиции компании на рынке, а также интересность работы.

Поскольку часть мотивирующих факторов, как то возможность принимать решения и уровень ответственности, присутствует у руководителей изначально, остановимся более подробно на факторах первой группы.

Как видно из схемы "Факторы стимулирования топ-менеджмента", акценты в общем компенсационном пакете топ-менеджера, по сравнению с другими сотрудниками, все более смещаются в сторону переменного вознаграждения (исключение — сотрудники отдела продаж), долгосрочного и краткосрочного. Естественно, внедрение или пересмотр системы стимулирования топ-менеджмента — дело ответственное и важное. Существуют основные правила, которые призваны обеспечить эффективность системы стимулирования топ-менеджмента компании к высокопроизводительному труду:

- соответствие стратегическим целям компании;

- совместимость с корпоративной культурой;

- интегрированность с другими элементами стратегии управления человеческими ресурсами компании;

- понимание сотрудников отдела управления человеческими ресурсами и консультантами специфики бизнеса — экономической ситуации, финансового состояния компании, показателей и факторов эффективности, механизмов практического предварения задач в конкретные решения;

- соответствие интересам как топ-менеджмента и акционеров, так и сотрудников, непосредственно вовлеченных в разработку системы/программ стимулирования;

- установление адекватных показателей/метрик;

- справедливое базовое вознаграждение (внутренняя справедливость, конкурентоспособность на рынке);

- доступность для компании конкретных программ стимулирования;

- простота и реалистичность схем;

- обеспечение администрирования и соответствия требованиям законодательства;

- эффективное донесение информации участникам программ.

Мы коснулись общих подходов построения системы стимулирования топ-менеджмента. Практическая же реализация предусматривает определение ее конкретных параметров.

Этапы построения системы стимулирования

На начальном этапе следует четко поставить цели программы — например, стимулировать топ-менеджмент к достижению стратегических целей компании или обеспечить привлечение и удержание ключевых сотрудников компании. Далее необходимо определить сотрудников (категорию или группу), на которых будет распространяться программа.

Одним из важнейших этапов является определение того, что будет измеряться и вознаграждаться. Очевидно, что для топ-менеджеров — это в первую очередь достижение стратегических целей компании, а также индивидуальных показателей, которые часто совпадают с показателями компании. Наиболее часто встречающимся подходом является использование ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые определяются в зависимости от областей влияния для конкретной должности.

К примеру, для генерального директора КПЭ могут быть:

- выполнение плана производства;

- экономически обоснованный рост объема производства/продаж;

- отдача на капитал;

- оптимизация численности персонала;

- эффективность инвестиционных проектов;

- охрана труда и экологическая безопасность.

Следует отметить, что на этой стадии особо проявляется необходимость наличия системы управления эффективностью персонала.

На следующем этапе разрабатывается сам механизм расчета и определения базы вознаграждения соответствующего инструмента. К инструментам стимулирования топ-менеджмента относят краткосрочные и долгосрочные. В качестве краткосрочного инструмента стимулирования топ-менеджеров наиболее часто используются бонусы или премии. Процесс использования премий предусматривает определение планируемого размера компенсации и ее разделение на фиксированную (базовую заработную плату и фиксированные надбавки) и переменную часть вознаграждения (бонус). Затем устанавливается формула определения фактического размера выплат — в зависимости от эффективности работы менеджера и результатов компании фактический бонус может быть большим или меньшим, чем планируемый.

Среди программ долгосрочного стимулирования сотрудников (ПДСС) распространены следующие.

План по приобретению акций компании. Это программа мотивации сотрудников посредством привлечения их к участию во владении капиталом компании. В таких программах сотрудники наделяются правом приобретать акции предприятия бесплатно или по цене ниже рыночной.

Опцион с ограниченным правом распоряжения акциями. Этот вид похож на план по приобретению акций, но его отличие состоит в том, что в таких программах сотрудники, получая право на приобретение акций компании по цене ниже рыночной, не имеют права продавать акции после их приобретения в течение определенного периода времени.

"Фантомный" план. Участники такой программы получают доход в зависимости от роста определенного количества акций компании за данный период. Но особенность "фантомного" плана заключается в том, что реально акции сотрудникам не предоставляются, а вместо них выплачивается материальное вознаграждение, размер которого непосредственно связан с ростом рыночной стоимости определенного количества акций компании в расчете на одного сотрудника.

Прямое участие в прибыли компании. Предусматривает выплату определенного процента от прибыли компании. Может также реализовываться через использование вышеперечисленных инструментов (если позволяет организационно-правовая форма, т. к. использование акций характерно для акционерных обществ).

Количество компаний, использующих ПДСС, незначительно возросло по сравнению с прошлым годом. Однако существенно увеличилась доля компаний, которые планируют внедрение ПДСС в течение следующего года (11% респондентов по сравнению с 3% в прошлом году).

Подводные камни

Некоторые инструменты долгосрочного стимулирования все еще не достаточно распространены в Украине. В первую очередь это объясняется дороговизной и сложностью администрирования. Например, предоставление руководителю автомобиля — явление достаточно распространенное, тогда как предоставление права выбора марки — редкость. Хотя совершенно очевидно, что кому-то близка Volvo, а кому-то — BMW, и сама возможность выбора приведет к росту удовлетворенности от работы.

Также не очень часто используются негосударственные пенсионные планы. В основном они проявляются в рамках глобальной корпоративной политики компаний. Тем не менее, одним из важнейших процессов, который проходит в последнее время, является пенсионная реформа как в области не только обязательного государственного пенсионного страхования, так и в сфере негосударственного пенсионного обеспечения. Однако интересу к негосударственным пенсионным планам еще предстоит реализоваться на практике, так как сегодня незначительное число компаний на украинском рынке предлагает своим сотрудникам возможность участвовать в корпоративных пенсионных планах. Так, доля компаний, которые используют пенсионные планы, немного возросла по сравнению с прошлым годом, но все же общее количество таких предприятий незначительно (только 10% участников Обзора заработных плат и компенсационных пакетов-2004, проведенного компанией "Эрнст энд Янг"). В то же время появились новые критерии участия сотрудников в пенсионных планах. В частности, сейчас 43% компаний, которые предлагают корпоративные пенсионные планы, соотносят право участия сотрудников в пенсионных планах с их индивидуальными достижениями. Как и в 2003 году, значительная доля компаний (12%) рассматривает возможность внедрения пенсионных планов в 2005 году, что является положительной тенденцией, особенно в свете увеличения общего количества участников обзора.

Павел Бильмович, PMP Консультант группы Human Capital компании Ernst & Young

Блиц-опрос

Что вас как топ-менеджера мотивирует к хорошей работе, и на каком месте для вас финансовая составляющая?

Сергей Старицкий, генеральный директор "Атлантик групп":

— В первую очередь меня стимулирует работа как таковая. Конечно же, хорошим стимулом можно назвать то положение, которое сейчас занимает наша компания. Есть желание добиться еще большего, тем более когда видишь, чего уже достиг. Что касается финансовой стороны, то, конечно же, здесь не должно возникать вопросов, и материальное вознаграждение обязано быть достойным. Например, у нас комбинированная система оплаты труда топ-менеджеров. Есть фиксированная ставка и бонусы по окончанию периода. Они выплачиваются индивидуально, по личным достижениям каждого сотрудника.

Богдан Купич, генеральный директор корпорации "Квазар-Микро":

— Для меня основной стимул — это появление новых возможностей реализовать себя. Например, в нашей компании были поставлены цели — выйти на международный рынок. Согласитесь, это серьезный проект и нелегкая работа. Я решил, что попробую себя и достигну поставленной цели. Что касается финансовых мотиваторов, надеюсь, что по достижению запланированных показателей, моя работа будет достойно вознаграждена.

Василий Каплун, вице-президент по развитию корпорации "Богдан":

— Для меня основным стимулом является надежность нашей компании и ее серьезные стратегические планы. Я знаю, ради чего должен работать и каких результатов достигнуть. Относительно финансовых стимулов, могу сказать, что, переступив определенную грань, уже не смотришь на деньги. Скорее, идет игра с цифрами. Что касается других менеджеров, то для них в нашей организации основным стимулом является зарплата. Кроме того, предусмотрена возможность карьерного роста. Было бы неплохо, если б дополнительно существовали социальные пакеты.

Валерий Суксин, председатель правления страховой группы "ТАС":

— Не так давно для нас PricewaterhouseCoopers разработал систему, которая называется "Мотивация топ-менеджмента". В основном, к работе стимулирует будущий успех проекта, за который впоследствии можно будет получить не только хорошее вознаграждение, но и продвинуться вверх по служебной лестнице.

Владимир Цой, президент группы компаний MTI:

— Меня мотивирует то, что я являюсь собственником компании. Что касается топ-менеджеров в моей организации, то тот материальный пакет, который им предлагается, является мощным стимулом к хорошей работе. Несомненно, положительную роль играет имидж компании и интересные проекты.

Сергей Малец, вице-президент по маркетингу и продажам компании "Витмарк-Украина" (ТМ Jaffa, "Соковита"):

— Для уровня топ-состава финансовая составляющая является базовым компонентом мотивации, подразумевающимся априори. Недовольство топов зачастую может быть связано с нематериальными факторами, например с участием в принятии стратегических решений, уровнем полномочий и влиянием на раздел ресурсов и т. п.