Продажи без рисков

Опыт компаний, которые работают на территории Украины, показывает, что использовать смешанные формы дистрибуции наиболее эффективно. В некоторых случаях обеспечивать прямые продажи, а в некоторых — через посредников. Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостатки

Свои каналы

Как рассказал директор по продажам группы предприятий ВВН в Украине Михаил Гончаров, в компании собственная система продаж в розницу была всегда, но наиболее активно уделять внимание прямым продажам начали 2-3 года назад. Основная причина — появление розничных магазинов нового формата, а именно — супермаркетов, гипермаркетов, cash & carry. Такого рода магазины стремятся работать по западным стандартам, следовательно, предъявляют более высокие требования к уровню сервиса, оказываемого компаниями-поставщиками продукции. Два-три года назад фирмы-дистрибуторы, за редким исключением, были не способны предлагать сервис нужного уровня, поэтому мы приняли решение большинство магазинов нового формата обслуживать напрямую, минуя дистрибуторов.

С ростом конкуренции на рынке компания пришла к выводу: в отдельно взятых регионах требуется защитить долю рынка от атак других производителей пива. Было принято решение о расширении сети прямых продаж. Например, к таким городам можно отнести Запорожье, Днепропетровск и Львов. Компания начала обслуживать не только магазины нового формата, но и так называемую обычную розницу. Система прямых продаж ВВН выглядит следующим образом: в Киеве обслуживаются "ключевые клиенты" — магазины нового формата; собственные торговые представители в Днепропетровске, Запорожье и Львове работают с обычной розницей. Как рассказали в компании, к прямым продажам необходимо прибегать там, где дистрибутор перестает справляться. Кроме того, у предприятия есть собственные склады, автомобили для доставки, поскольку без этих составляющих организовать прямые продажи невозможно.

Как порекомендовал Михаил Гончаров, прежде чем принимать решение о построении собственной дистрибуции, необходимо тщательно все взвесить, просчитать и убедиться, что проект не окажется убыточным "на корню", как это часто происходит, ведь построение собственной системы продаж — занятие крайне недешевое. "Одна из причин, по которым мы ограничили наши собственные прямые продажи 4 городами, заключается в том, что только в этих городах проект собственных прямых продаж для нас не только не убыточен, но и способен приносить прибыль", — отметил Михаил Гончаров.

Первый Национальный Винодельческий Холдинг также имеет свои каналы сбыта. Как рассказал генеральный директор отдела дистрибуции Сергей Коба, компания начала заниматься дистрибуцией — нумерической и качественной. Сотрудники проходили обучение с такими ведущими компаниями как Procter&Gamble, CocaCola, Reinolds Tabaco. Дистрибуция Первого Национального Винодельческого Холдинга на сегодня охватывает более 10 тысяч торговых точек по Украине, а внутренняя категоризация является интеллектуальной собственностью и ноу-хау в отрасли. Для каждого отдельного клиента была разработана индивидуальная схема работы. В нумерической дистрибуции важно количество покрываемых точек максимальным количеством ассортимента, компания сконцентрировалась на том, чтобы уделить должное внимание ценности каждого клиента по расположению, уровню подготовки персонала. В качественной дистрибуции играет роль не столько критерий покрытия, сколько максимальное соответствие нуждам покупателей магазина за счет топовых для них позиций. "Сегодня мы делаем акцент на разный товар в разных торговых точках в зависимости от их категории, — раскрывает особенности дистрибуции Холдинга Сергей Коба. — Наше основное отличие в том, что мы используем качественную, а все остальные дистрибьюторские компании в Украине — нумерическую схему работы с торговыми точками. Мы не продаем товары, а предлагаем торговой точке стать партнером, то есть максимально уменьшаем их риски, например, даем отсрочки платежей до момента реализации товара, забираем товар в случае, если он не был продан. То есть мы относимся к магазинам, как к партнерам".

Компания сотрудничает с привлеченными дистрибуторами в небольших городах, где не хватает потенциала территории, чтобы была возможность развернуть свою сеть. Также у компании есть своя логистика и склады. Как отметили в компании, самая большая сложность — в обслуживании значительного количества маленьких торговых точек. "Они сами по себе отрываются, закрываются, меняют юрлица, нестабильны в платежах. Проблема решается частыми посещениями. В зависимости от того, что это за торговая точка, какова ее степень, приходится посещать ее от одного раза в месяц до четырех. Также стараемся не работать с неплательщиками", — рассказывает Сергей Коба.

Комбинированные схемы

Как рассказала директор по продажам и маркетингу ЗАО "Оболонь" Елена Гарбарчук, общенациональная дистрибуция была построена достаточно давно. При построении эффективной системы на "Оболонь" были соединены положительные стороны различных систем продаж: прямые, через дистрибуционные компании, через собственные представительства. Продажа продукции не заканчивается на дистрибуционных компаниях, а производится до конечного звена в цепи — до розничной точки.

Некоторые компании строят свои взаимоотношения с дистрибуторами как с равноправными партнерами. Как рассказали в компании "САН Интербрю Украина", дистрибуционная сеть построена на партнерских отношениях с дистрибуторами. Компания не осуществляет прямую дистрибуцию (непосредственно к конечному потребителю), а отвечает за первичную дистрибуцию (от завода до дистрибутора). "САН Интербрю Украина" отказалась от прямой дистрибуции на сегодня, поскольку это довольно большие затраты, во-вторых, компании удается достичь запланированных показателей, работая на основе совместной стратегии развития с дистрибуторами. "Основной подход, который мы использовали при создании нашей системы дистрибуции, — это направленность на максимизацию прибыли как компании, так и дистрибутора. Компанию устраивает та система сотрудничества с партнерами, которая сложилась на сегодняшний день. Хотя дистрибутор — это отдельное юридическое лицо, все его действия согласованы с нашими, выверены в соответствии со стратегическим планом развития. Компания, в свою очередь, создает для партнеров необходимые условия, например, дает товарные кредиты, проводит тренинги для команд дистрибуторов, знакомит с новыми продуктами и т.д.", — рассказывает национальный директор по продажам, логистике и дистрибуции компании Сергей Еськов.

Как отметили в компании, для создания качественной дистрибуционной системы, в среднем необходим год-два, однако при обязательном условии, что сам продукт будет гармонично развиваться. Компания "САН Интербрю Украина" использует интегрированные маркетинговые технологии, которые включают в себя дистрибуцию, продвижение брендов и мерчандайзинг. По мнению Сергея Еськова, наиболее важны для создания собственной дистрибуционной сети финансовые и логистические ресурсы.

"В компании "САН Интербрю Украина" существует понятие "физическая дистрибуция". Под ним подразумевается все множество процессов, которые обеспечивают продажи. Это и логистика, складской и транспортный менеджмент, комплекс сервисных услуг для дистрибуторов и т.д. Доставку осуществляем под заказ дистрибуторов в соответствии с намеченными планами, кредитной политикой. Заявку обрабатываем в течение суток.

Для планирования логистики и дистрибуции мы используем алгоритмы как прогнозирования, так и управления запасами на складах заводов. С недавнего времени был введен даже такой показатель, как "остатки на складах дистрибуторов", что позволяет нам более корректно планировать продажи с учетом остатков".

Как рассказал директор по продажам холдинга IDS Group Марко Ткачук, дистрибуционная сеть холдинга насчитывает восемь собственных филиалов, а также большое количество торговых партнеров, которые имеют статус дистрибутора или дилера. В компании полагают, чтобы система работала эффективно, необходимо избегать таких ошибок, как отсутствие стратегии в дистрибуции, и желание "попасть" в каждую торговую точку во что бы то ни стало. Необходимо понимать, что не само формирование каналов сбыта является ключевым моментом развития дистрибуции компании, а определение приоритетности таких каналов — где и на сколько эффективно использовать имеющиеся ресурсы компании, ее партнеров и клиентов.

Решение проблем

Одной из проблем при работе с дистрибуторами компании называют то, что часто возникает проблема задолженности после того, как товар отгружен. Следует отметить, что компания "Оболонь" нашла метод, который помог устранить данную проблему. Как рассказала директор по продажам и маркетингу ЗАО "Оболонь" Елена Гарбарчук, с 1998 года в компании было введено Положение о кредитной политике ЗАО "Оболонь". Согласно этому документу, был определен порядок предоставления товарных кредитов, круг должностных лиц, которые принимают решение о предоставлении товарных кредитов, их полномочия и ответственность, механизмы и способы контроля, условия предоставления товарных кредитов и многое другое. Таким образом, в рамках службы продаж функционирует отдел, целью которого является анализ, контроль, а также информационное и документальное обеспечение предоставляемых компанией кредитов.

Следует отметить, что в основе процесса товарного кредитования (и управления дебиторской задолженностью) лежат условия платности и сроков возврата предоставляемых товарных кредитов. Таким образом, в зависимости от статуса конкретного кредитного клиента, варьируется предоставляемая ему отсрочка платежа по отгруженной в кредит продукции. Учитывая платность предоставляемого товарного кредита, каждый клиент определяет, выгодно ли ему в конкретной ситуации пользоваться кредитом.

Контроль дебиторской задолженности, которая возникла вследствие предоставления товарного кредита, осуществляется специализированным отделом компании. Контроль дебиторской задолженности и работа по ее инкассации ведется по следующим направлениям:

- сбор, систематизация и анализ финансовой информации о дебиторах;

- мониторинг деловой активности должников;

- личные контакты с руководителями компаний-дебиторов;

- регулярная внутренняя отчетность по состоянию дебиторской задолженности клиентов;

- контроль за своевременным погашением задолженности, мониторинг и управление показателем фактической отсрочки платежа по каждому дебитору.

Следует отметить, что система контроля за дебиторской задолженностью предприятия построена таким образом, что в процесс контроля вовлечены все представители службы продаж и других служб компании, которые имеют непосредственное отношение к конкретному клиенту. Одним из важнейших условий эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия является надлежащий, своевременный учет и соответствующее оформление документов, касающихся товарного кредитования.

Прямые продажи

Достоинства:

- 100% знание базы клиентов;

- уверенность, стабильность, независимость от "внешних" структур;

- собственный персонал (обученный);

- единые стандарты работы с торговыми точками, с продуктом;

- возможность анализа, исследований;

- выше скорость реализации плана.

Недостатки:

- большая дебиторская задолженность;

- затраты на доставку;

- затраты на персонал;

- производственные ограничения (миксация грузов);

- альтернативная форма оплаты;

- оснастка транспорта (кассовый аппарат);

- законодательное нормирование труда;

- возврат тары;

- содержание инфраструктуры (склад, транспорт);

- отсутствие опыта других брендов;

- инертность в принятии решений;

- чем больше структура, тем ниже уровень контроля (особенно финансовых потоков).

Продажи с помощью дистрибуторов

Достоинства:

- наличие готовой инфраструктуры;

- альтернативная форма;

- ненормированный рабочий день;

- возможность заинтересовать торговые точки (бонусы, личные отношения);

- дебиторская задолженность;

- инвестиции в бренд производителя;

- использование производителем "финансами" дистрибутора;

- налаженные взаимоотношения с розничными точками;

- возможность использования опыта различных производителей.

Недостатки:

- зависимость от дистрибутора;

- чужой персонал;

- большой ассортимент;

- нет специализации под работу с определенным производителем;

- отсутствие базы для анализа, исследований рынка;

- отсутствие единой системы учета у дистрибуторов (финансового, продаж, скорости продаж);

- усложнение контроля над соблюдением рекомендованных цен, территориальности;

- услуги дистрибутора оплачиваются;

- ниже скорость реализации плана производителя.