Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Продажи из одних рук

Для того чтобы заполучить крупных клиентов и увеличить объемы продаж, компания Siemens создала подразделение, отвечающее за перекрестные продажи. За несколько месяцев работы его сотрудникам удалось заключить контрактов на 6 млн. евро. О преимуществах и не

Для того чтобы заполучить крупных клиентов и увеличить объемы продаж, компания Siemens создала подразделение, отвечающее за перекрестные продажи. За несколько месяцев работы его сотрудникам удалось заключить контрактов на 6 млн. евро. О преимуществах и недостатках системы кросс-селинга рассказывает советник генерального директора ДП "Сименс Украина" Валерий ВОЛЬНЫЙ

— Когда ваша компания начала применять технологию комплексных продаж кросс-селинг?

— Начну с того, что "Сименс" очень диверсифицированная с точки зрения бизнеса компания. Всего у нас семь различных направлений деятельности, и каждое из них развивается как самостоятельный бизнес. Такая диверсификация достаточно оправдана. Если в данный момент одно направление не очень прибыльно, то второе может находиться "на пике" и приносить довольно хороший доход. Таким образом, в целом компания является успешной.

Но такой "вертикальный" подход к бизнесу порождает и ряд проблем. К ним можно отнести и проблему комплексных продаж. Ведь каждый департамент живет своей жизнью, работает в своей конкретной отрасли — будь то энергетика, транспорт, телекоммуникации, медицина.

У каждого департамента свой бюджет, свой план продаж, свои клиенты. И когда представитель одного из направлений приходит к потенциальному заказчику, он, естественно, предлагает продукты и решения своего, а не смежных департаментов. Выполнение плана продаж коллегами его мало интересует. А ведь есть масса комплексных проектов, в реализации которых могут участвовать сразу несколько департаментов. Возьмем, например, аэропорт "Борисполь" — "Сименс" может поставлять туда не только осветительное оборудование для взлетных полос, но и системы энергоснабжения, телекоммуникаций, инженерные решения для строительства нового терминала и т. д.

Но, как показывает опыт, на такого комплексного заказчика может выйти менеджер какого-то одного департамента, а его коллеги об этом и знать не будут. Или другой вариант: на клиента "набрасываются" представители сразу нескольких департаментов и начинают наперебой предлагать свои услуги.

А клиент в такой ситуации просто теряется, не знает с кем ему работать, как координировать заказ. И возникает необходимость создания структуры, которая могла бы таким клиентам предложить единое комплексное решение. Причем решение, специально "подогнанное" под данный конкретный проект. Поэтому в "Сименс" и появилось подразделение Siemens One ("Единый Сименс"), позволяющее компании нивелировать недостатки "вертикальной" системы продаж, переводя ее в "горизонтальную" плоскость комплексных проектов.

— Что это за подразделение и что входит в его функции?

— Это организационная структура, которая собирает продукты и решения разных департаментов для одного конкретного клиента. Интересно, что с появлением данного подразделения у нас несколько поменялся сам подход к продажам. Мы определили для себя типичных потенциальных клиентов, так называемые "кластеры" — "Аэропорты", "Отели", "Стадионы", "Больницы" и т. д. Под кластеры создаются комплексные интегрированные решения, объединяющие продукты и решения нескольких департаментов. После того как с клиентом заключается договор, эти решения дополнительно адаптируются под его конкретные задачи.

Таким образом, перед менеджером Siemens One стоит задача предложить клиенту максимально удобное для него решение "из одних рук", а затем уже распределить работу между департаментами, задействованными в данном проекте. Преимущество такой схемы в том, что не приходится выдумывать что-то новое. Уже есть готовые решения, которые надо просто хорошо презентовать, убедить клиента в их преимуществах и заключить контракт. Затем начинается техническая работа. Технические аспекты, установка оборудования, сервисное обслуживание — это уже дело отдельных департаментов. Что же касается полномочий менеджера Siemens One, то он в данном случае выступает как координатор, как менеджер проекта.

— Получается, что вы отказались от менеджеров по продажам в каждом из департаментов?

— Ни в коем случае, департаменты по-прежнему работают как отдельные подразделения, можно сказать, как автономные компании в структуре "Сименс". Подразделение Siemens One развивается параллельно. Мы занимаемся только крупными комплексными заказами, уже упомянутыми выше кластерами. А ведь далеко не все заказы подпадают под данное определение. Есть простые заказы, где комплексным решениям просто нет места. Например, если компании нужна телефонная станция и больше ничего — для нашего отдела тут работы нет. С такими заказчиками работают менеджеры департаментов.

— Расскажите немного больше о структуре Siemens One. Кто в нее входит?

— На уровне украинского представительства это пока небольшой отдел, поскольку мы перешли на данную схему работы около десяти месяцев назад. В Германии это большая структура. Мощное подразделение существует и в США.

В этих структурах разделение обязанностей идет не по направлениям (телекоммуникации, транспорт, автоматизация и пр.), как в самой компании, а по кластерам — "Аэропорты", "Больницы", "Бизнес-центры" и т. д. У каждого кластера есть руководитель. А внутри их деление технических специалистов идет по тем направлениям, которые предполагаются в данном интегрированном продукте. Такой структурированный отдел появится у нас со временем, когда комплексных заказов станет больше. Сейчас мы еще пользуемся помощью специалистов и решениями из головного офиса.

В идеале наше направление должно быть выделено в отдельный бизнес. Так поступают во многих странах. Предполагается, что это отдельное юридическое лицо, которое просто покупает все необходимые ему "комплектующие" у департаментов своего же концерна, формирует интегрированное решение, а затем продает его на рынке. В таком случае этот бизнес-юнит живет за счет своей прибыли: покупает все по льготным ценам, а продает дороже. За счет этой ценовой разницы он обеспечивает себе безбедное существование. Но в Украине говорить о такой схеме работы пока рано.

— Как строится работа в вашем отделе, кто находит клиента и кто за что отвечает?

— Например, мы начинаем работать с крупным металлургическим комбинатом. Один из наших департаментов ведет переговоры по поводу автоматизации его производства. Я как менеджер Siemens One стараюсь попасть на встречу с клиентом и, кроме решений департамента автоматизации, предложить более полный комплекс услуг. Таким образом, я помогаю повысить объемы продаж другим направлениям концерна. Система кросс-селинга как раз и направлена на то, чтобы увеличить продажи по всей компании. К слову, эта система помогает решать и многие внутренние проблемы.

— О каких проблемах идет речь?

— До того как мы перешли на систему кросс-селинга, между департаментами иногда возникала конкуренция за клиента — бюджет-то у него один, зачастую ограниченный, и потратить деньги он может или на новую подстанцию, или, скажем, на новую телекоммуникационную систему. Естественно, каждый был заинтересован "перетянуть" этот бюджет на себя, и никто не горел желанием продвигать товары и услуги соседа. И любые попытки заставить людей думать еще и о бизнес-интересах коллег были малоэффективны.

Теперь, когда появилась структура Siemens One, подход изменился. Я сам веду крупных клиентов и помогаю заработать на них одновременно нескольким департаментам. И любой департамент заинтересован в работе с Siemens One, поскольку люди четко понимают: если они сегодня помогут мне выйти на заказчика и продать ему товары и услуги своих коллег, то завтра я помогу им заработать на клиентах, о существовании которых они и не подозревали. А выведут меня на этих клиентов их коллеги из других департаментов. Причем задача представить весь спектр продукции Siemens, рассказать, что мы можем найти оптимальное для данного клиента решение, лежит только на мне. Этим не должен заниматься в качестве "общественной нагрузки" тот менеджер, который привел меня к заказчику.

— А сами вы занимаетесь поиском клиентов?

— Конечно. Я давно в бизнесе, имею свои контакты. Я постоянно изучаю рынок, анализирую информацию, читаю прессу. Тот же рейтинг "ТОП-100". Например, из СМИ мы узнаем, что в Донецке планируется построить стадион мирового уровня. Или, скажем, что киевский метрополитен будет обновлять систему электроснабжения. Естественно, я попытаюсь выйти на таких потенциальных заказчиков и предложить им максимально полный комплекс товаров и услуг, тем самым обеспечив заказы нескольким нашим департаментам.

— Как распределяются бонусы за заказ при обеих схемах работы — когда вы находите клиента сами или когда вам помогает один из департаментов?

— Что касается схемы премирования, то она у нас единая и привязана к объему продаж каждого департамента. То есть существует запланированный объем продаж, который необходимо выполнить. По окончании определенного периода работа сотрудников оценивается и им начисляются премиальные. Наш отдел пока работает на зарплате, но недавно мы заключили крупный контракт и надеемся получить премиальные. Что же касается распределения каких-либо дополнительных бонусов между департаментами, то тут классическая схема: чем больше продал, тем больше получил.

Если же мы когда-нибудь перейдем на такую структуру, о которой я говорил выше, т. е. отдельный бизнес-юнит, тогда у нас будет свой доход, полученный за счет разницы от вложенных и вырученных средств. Но это уже высший уровень — тут нужны серьезные объемы, серьезные заказы. Тогда нам в отделе понадобится и свой технический персонал.

— Как можно оценить в количественном измерении эффективность работы вашего подразделения?

— Пока такой статистики нет. Но уже пошли первые серьезные контракты, которых просто не было бы, если б не моя работа. На сегодняшний день подписано договоров приблизительно на 6 млн. евро. На подходе — другие. И уже можно говорить, что по истечении 10 месяцев мы стали получать первые очень хорошие дивиденды.

Если же говорить о нематериальной стороне вопроса, то следует отметить, что департаменты начали очень эффективно сотрудничать между собой, чего ранее не наблюдалось. Кроме того, у нас появилась возможность обслуживать крупных клиентов, которым мы можем сразу предложить готовый пакет решений.

— А сами клиенты не сопротивляются, когда вы предлагаете им так много всего сразу и из одних рук?

— Конечно, не все хотят покупать все у одной компании. Монополия никому не нужна. С другой стороны, клиенту гораздо удобней работать с одной компанией, когда одним звонком решаются все проблемы и не нужно тратить время на общение с несколькими поставщиками. Есть и чисто технические преимущества работы с одним производителем — например, единый интерфейс всех программных продуктов. А вообще, мы стараемся работать так, чтобы не вызвать у клиента оскомину, предлагать только те вещи, которые ему действительно необходимы.

— Кто решает ценовые вопросы? Например, если клиент попросит дисконт на ту или иную услугу?

— Что касается формирования стоимости заказа, то это входит в функции каждого конкретного департамента. Это их продукт и, соответственно, их решение. Конечно же, я могу вести переговоры о предоставлении скидки, мотивируя это важностью проекта для компании в целом, но в конечном итоге решение принимает руководитель департамента.