Стратегическое управление и ССП в Украине

Предположим, что существует компания, у которой есть цели и стратегические планы, вопрос — как это реализовать? Прежде чем мы засучив рукава и с большим энтузиазмом приступим к реализации планов и достижению целей...
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Предположим, что существует компания, у которой есть цели и стратегические планы, вопрос — как это реализовать? Прежде чем мы засучив рукава и с большим энтузиазмом приступим к реализации планов и достижению целей...

Несколько уточнений.

Первое уточнение из области статистики — большинство компаний, имеющих цели и стратегические планы, не достигают поставленных целей. Стараются, организовывают, производят, продают, мотивируют, исследуют, управляют, но не достигают…

Второе уточнение касается конкурентов, которые не дремлют, а также могут иметь цели и стратегические планы. При этом достижение целей конкурентами и компанией часто являются взаимоисключающими, например лидерство, доля рынка и т. д. То есть увеличение доли рынка компанией ведет к недостижению аналогичной цели у конкурентов, и наоборот…

Третье уточнение касается ресурсов.

В потенциале компания и ее конкуренты имеют доступ к одинаковым или сопоставимым ресурсам (финансовые ресурсы сейчас все более доступны, технологии и оборудование можно приобрести, сотрудников нанять и т. д.).

Итак, задачу можно сформулировать следующим образом: как достичь целей и долгосрочного успеха компании в конкурентной среде?

Отвечать будем с учетом реалий украинского рынка (опираясь на значительно более масштабные исследования для западного рынка).

Одними из массовых негативных факторов, влияющих на развитие украинского бизнеса являются:

1. Отсутствие целей и/или стратегии;

2. Отсутствие инструмента реализации стратегии.

Успешные украинские компании находятся в относительно одинаковых условиях с точки зрения истории своего развития. Большинство стартовали в бизнесе 8-15 лет назад. У большинства из них собственники являются топ-менеджерами. Большинство менеджеров не имеет специального менеджерского образования (последнее преодолевается благодаря получению второго бизнес-образования, но возникает проблема — чему учить и какую форму образования выбрать?). Большинство достигли успеха благодаря энергичности, харизме и лидерскому потенциалу собственников/руководителей. Большинство испытывают трудности управления в связи с увеличением масштабов деятельности и обострением конкуренции. Причем спектр проблем у каждой компании кажется "эксклюзивным", но, анализируя десятки и сотни компаний России, Украины, Прибалтики, Казахстана, мы приходим к выводу, что все они в процессе своего развития переживают одни и те же болезни и наступают на одни и те же грабли.

Теперь возвращаемся к нашим факторам успеха/неуспеха компаний. Как так может быть, что успешные на текущий момент компании не имеют целей и/или стратегии? Причин несколько. На этапе создания и в первые годы развития, пока компании были относительно небольшими, потребности в этом не было. Хватало того, что основатели и топ-менеджеры компаний эти цели как-то себе представляли и своим энтузиазмом и непосредственным руководством двигали компании вперед. Кроме того, 8-15 лет назад для успеха достаточно было самого фактора активности и предприимчивости (на фоне инертного, закомплексованного постсоветского мышления). Ряд компаний не вырабатывают цели и стратегию, поскольку пребывают в иллюзии, что они у них есть (я часто слышал формулировки типа "как можно больше заработать денег" и т. д.). А наиболее продвинутые в отношении целей и стратегии компании столкнулись с неактуальностью целей и особенно стратегий для текущей ситуации (смена власти в Украине, формирование рыночной конкурентной среды, движение Украины в Евросоюз и т. д. — все это трудно было предусмотреть 5-10 лет назад. И последнее замечание, стратегии многих компаний неэффективны, поскольку не отражают конкурентность среды. То есть они сформулированы таким образом, как будто есть только компания и потребители, и не учитывают наличия конкурентов, не отвечают на вопросы: "Чем мы отличаемся от других?", "В чем наши преимущества?", "Кто наши клиенты?", "Что мы продаем?", "На чем мы фокусируем свои усилия?".

Далее, обозначив важную проблему наличия ФОРМАЛИЗОВАННЫХ целей и стратегий для украинского бизнеса, мы сосредоточимся на основной теме нашей статьи — инструментах реализации стратегий. Самым эффективным инструментом реализации стратегии на сегодняшний день является Система сбалансированных показателей (далее ССП). Сначала мы очень кратко (чтобы не раздражать просвещенных читателей) опишем идею ССП и затем рассмотрим преимущества и ограничения этой технологии применительно к Украине.

ССП сначала была разработана Нортоном и Капланом как система комплексной оценки бизнеса с учетом как финансовых и материальных, так и нематериальных факторов (активов). Важность нематериальных активов многие понимали и ранее (для этого достаточно совершить экскурс в историю и ознакомиться с трудами великих полководцев и государственных деятелей древности). Даже самое простое десятиминутное (!) исследование — задать группе менеджеров вопрос: "Какие факторы определяют долгосрочный успех компаний?", и очень вероятно мы получим такой список — лидерство, командный дух, система управления, инновационность, корпоративная культура и т. д. Система оценки бизнеса, разработанная Нортоном и Капланом оказалась очень удачной и быстро превратилась в систему стратегического управления, инструмент реализации стратегических планов.

ССП строится на нескольких базовых концепциях. Первая: чтобы чем то управлять, нужно это измерять. Как следствие — необходимо разработать систему измеримых показателей, в том числе и для важных нематериальных целей, таких как удовлетворенность клиентов, сотрудников, инновационность и т. д.

Вторая: целей и показателей не должно быть слишком много, поскольку невозможно эффективно управлять объектом, ориентируясь на сотни показателей (представьте себя на месте водителя самолета с пультом управления, состоящим из сотен приборов!).

Третья: эти цели и показатели должны быть взаимосвязаны, иначе компания может потерпеть фиаско, пытаясь достичь противоречивых невзаимосвязанных целей.

Четвертая: цели и стратегию необходимо донести до всех подразделений и сотрудников, чтобы каждый на своем месте понимал, как его повседневная деятельность влияет на достижение целей компанией.

Пятая: система показателей должна содержать как результирующие показатели, например прибыль, так и сигнальные "опережающие" показатели, например количество рекламаций или входных обращений новых клиентов. Это позволит менеджменту получить систему раннего оповещения о неблагоприятных тенденциях и вовремя принять превентивные меры.

Продолжение статьи о перспективах карты ССП и эффектах применения читайте в следующем номере.

директор ООО "Инталев-Украина"

Борис СТАРИНСКИЙ