Структура под потребности бизнеса

Построить организационную структуру в вертикально интегрированной компании довольно сложно. Многие отечественные компании, создавшие ее, отмечают два важных фактора при построении ВИНК. Во-первых, персонал должен быть мотивирован к переменам. А во-вторых, необходимо исходить из потребностей бизнеса и рынка, а не интересов корпоративных единиц в распределение функций и бюджетов

Последнее время украинские предприятия начинают создавать вертикально интегрированные структуры. Причин, по которым собственники принимают подобные решения, может быть несколько. Как рассказал менеджер консалтинговой компании Spektor, Sachs & Company Константин Зубанов, первая — рынок слишком рискованный и ненадежный, и для того чтобы сделать свою компанию более стабильной, принимается решение о введение в структуру дополнительных звеньев. Например, будучи производителем хлеба, компания взаимодействует с поставщиками зерна и понимает, что процесс работы у них налажен неэффективно, а также видит возможности, как можно получить дополнительную прибыль. Соответственно, такая компания может включить в свою цепочку бизнес по поставке зерна и таким образом обеспечить себе стабильные поставки сырья с одной стороны, а с другой — дополнительно заработать. Обладая информацией по всем составляющим цепочки — от сбора зерна до производства и последующей продажи хлеба — компания лучше ориентируется в том, где именно можно извлечь экономическую выгоду.

Вторая экономически обоснованная причина для создания ВИНК особенно справедлива для развивающихся рынков — заинтересованность компании в обеспечении постоянства поставок или же постоянства каналов сбыта. Для примера возьмем компанию-производителя нефтепродуктов. Данное предприятие поставляет свой товар на заправки, принадлежащие третьей стороне. Так как эти АЗС не являются собственностью нефтяной компании, количество гарантированных поставок на эти заправки ограничено полугодовым или годовым контрактом, а возможно, даже не оформленной на бумаге устной договоренностью. Чтобы обеспечить, в данном случае — свои каналы сбыта, компания-производитель заинтересована в собственных АЗС. Другими словами, купив заправки и интегрировав их в структуру своей компании, собственник гарантирует определенный объем сбыта своей продукции.

Не стоит забывать и о ценах. Естественно, что трансфертные цены между предприятиями будут ниже, чем закупочные у сторонних поставщиков. Это позволит снизить себестоимость продукции. Кроме экономической выгоды при построении ВИНК, присутствует и стратегическая. Если бизнес работает стабильно, компания гарантированно выпускает и реализует продукцию, ее положение на рынке становится весомей.

Следует отметить, что создание ВИНК целесообразно не для всех отраслей. Например, для фармацевтов дорого открывать свои торговые сети. Кроме того, на рынке существуют качественные дистрибуционные каналы, через которые можно гарантированно осуществлять сбыт.

Построение структуры

Классическая схема ВИНК представляет собой цепь, состоящую из предприятий, занимающихся добычей или закупкой сырья, непосредственно производством и сбытовыми функциями. Головной офис координирует работу всех направлений — возможность согласовывать деятельность всей компании на уровне холдинга является одним из преимуществ ВИНК. Как рассказал менеджер компании Spektor, Sachs & Company Константин Зубанов, обычно в центре осуществляется управление финансами, маркетингом и др., человеческими ресурсами для топ-менеджмента (сюда входит поиск, обучение и развитие директоров как на местах, так и в центре), работа с гос-

органами, стратегическое и инвестиционное развитие. Кроме того, центральный офис может определить, что в данной компании является центром прибыли, а что — центром затрат. Что касается продаж, то обычно они вынесены в отдельное направление, из головного офиса осуществляется только координация сбыта, производства и поставок сырья.

Для того чтобы создать максимально эффективную структуру компании, часто прибегают к услугам консультантов. Как рассказал генеральный директор объединенного холдинга минеральных вод IDS Group Николай Кмыть, когда создается вертикально интегрированная компания, должное внимание необходимо уделить ее структуре. "По своему опыту могу сказать, что мы использовали как собственный опыт, так и знания консультантов. На этапе интеграции я собрал всех топ-менеджеров, и мы попытались найти слабое звено. Им оказалась организационная структура", — отметил генеральный директор IDS Group. Во главе ВИНК IDS Group находится совет директоров. Это самый главный орган, он состоит из акционеров и руководителей. Также есть генеральный директор в головном офисе, и у него, в свою очередь, есть заместители по каждому из направлений компании. В компании также существуют проекты, руководители которых напрямую подчиняются совету директоров. К направлениям, которые сосредоточены только в головном офисе, можно отнести финансовый анализ, маркетинг-аналитику, безопасность бизнеса, мотивирующие центры. Все остальные департаменты так или иначе представлены на местах.

Управление ВИНК осуществляется на основании стратегического плана, который разрабатывается на четыре года. Исходя из тех объемов, которые запланированы, координируется работа производства, сбыта и других направлений. "Если говорить более конкретно, то маркетинг во многом диктует условия работы. Поскольку если становится понятно, что рынок требует ту или иную продукцию, то в наши задачи входит оценить возможности производства выпустить данный объем, и, если таких возможностей нет, — найти причину. Иногда мы принимаем решение инвестировать средства в расширение производства, но только после того как увидим, что доход действительно будет высоким и наши вложения оправдают себя. К рекомендациям могу отнести один очень важный аспект — структура должна создаваться не под людей, а под потребности бизнеса. При этом людям необходимо очень четко донести эту цель, иначе могут возникать кадровые проблемы и, вместе с тем, проблемы личного характера, такие, как деление должностей, обязанностей, нежелание подчиняться", — отметил Николай Кмыть.

Построение ВИНК в ЗАО "А.Э.С. Киевоблэнерго", по словам директора по внешним связям Олега Стрекаля, также происходило собственными силами. На определенном этапе были привлечены консультанты из Великобритании для разработки структуры отдельных подразделений. Сейчас структура построена следующим образом. На уровне центрального офиса есть два основных директората — производственный и коммерческий, а также корпоративные службы — юридическая, регуляторная, службы закупок, внешних связей, финансовая служба. На региональном уровне функциональной единицей является район электрических сетей, специалисты которого осуществляют непосредственно обслуживание потребителей и электросетей. Как отметил Олег Стрекаль, интересная особенность компании в том, что в ней нет генерального директора. Есть два равноправных топ-менеджера на производственном и коммерческом направлениях, которые обязаны координировать свою деятельность друг с другом.

В компании существует два основных направления — коммерческое и производственное. Каждое из них на уровне центрального офиса возглавляет директор, а на уровне региона — региональные директора. Тесное взаимодействие стимулируется тем, что оба директора — коммерческий и производственный — несут общую ответственность за результаты.

Региональные и функциональные директора несут всю полноту ответственности за действия в своих сферах. Центральный офис осуществляет общий контроль и соответствие работы запланированным результатам. Планированием работы занимается плановый отдел. В центральном офисе он планирует все основные затраты на ремонт, инвестиционные проекты и т. д. На региональном — инженеры-планировщики делают ту же работу для местных подразделений. Существуют региональные и функциональные уровни ответственности. Например, директор региона по производству отвечает за все аспекты надежности электроснабжения в своем регионе. А директор службы высоковольтных линий — за работу только высоковольтных сетей, но на всей сервисной территории компании.

По опыту "Киевоблэнерго" можно выделить несколько типичных конфликтных ситуаций. Иногда руководство не может четко объяснить и довести до всех сотрудников, с какой целью меняется структура. Отсюда непонимание и слабая мотивация исполнителей. Персонал может настолько мощно противодействовать переменам, что будет приостановлено внедрение структуры. Кроме того, распространенной ошибкой может стать перманентная реструктуризация, когда одни перемены сменяют другие, а потом вновь созданное опять меняется. "Не следует забывать и то, что структура сама по себе не есть панацея от всех бед, — отметил Стрекаль. — Дает результат только все в комплексе: структура, распределение обязанностей, уровни подчиненности, мотивация персонала и "уход" за ним, общие корпоративные цели".