Украинские предприятия успешно конкурируют. Секрет их успеха. Шаг 4 — Финансы

СОВМЕСТНЫЙ информационный проект "Барентс Груп", осуществляющей программу "Реструктуризация украинских предприятий", финансируемую USAID , и "Инвестгазеты" (Начало см. в №11 за 21.03.2000 год. Продолжение в №13 за 04.04.2000 год, №14 за 11.04.2000 год, №15 за 18.04.2000 год и №16 за 25.04.2000 год)

ЧЕТВЕРТОМ из "Шести шагов к успешной реструктуризации" мы представим новые подходы и технологии мониторинга фи­нансовой деятельности, их использование с це­лью улучшить деятельность предприятий. По­сле применения методик, описанных в Шести шагах, и по мере трансформации Вашего пред­приятия, Ваш отдел бухгалтерии уже не сможет работать так, как он работал раньше: составляя отчеты исключительно для внешних агентств. Нужно переориентировать бухгалтерскую и фи­нансовую деятельности на обеспечение руко­водства предприятия адекватной и своевре­менной информацией, на основе которой мож­но будет оценивать работу предприятия, прини­мать взвешенные решения и фиксировать эф­фективность произошедших изменений.

Сначала мы проанализируем роль системы от­четности на эффективно работающем предприя­тии, затем рассмотрим, как данные этих отчетов ис­пользовались для повышения конкурентоспособно­сти предприятий в Украине как на основе анализа затрат, так и с точки зрения балансового отчета.

1. Как собрать информацию

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ информационная систе­ма и система управленческой отчетности \

делать можно то, что можно измерить"

Управленческие системы информационного обеспечения разрабатываются в помощь осуще­ствления трех основных целей:

• Принятие решений

Что я продаю, сколько, где, кому, по какой цене?

• Контроль над работой предприятия

Рабочая сила, денежные средства, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность,распределение ресурсов

• Количественная оценка и анализ результатов

Анализ затрат, продуктивность рабочей си­лы, сравнительный анализ деятельности.

Разработка Системы управленческой отчет­ности (СУО), соответствующая вышеназванным целям, требует тщательного планирования и Анализ затрат, продуктивность рабочей си­лы, сравнительный анализ деятельности.

Разработка Системы управленческой отчет­ности (СУО), соответствующая вышеназванным целям, требует тщательного планирования и каждая СУО, в большей или меньшей степени, будет уникальна для того предприятия, для кото­рого она предназначена. Во-первых, руководители должны прийти к общему мнению относи­тельно основных форм отчетности, необходимых для контроля за деятельностью предприятия. Иногда работники предприятия запрашивают слишком много данных, или просят предоставить информацию, не имеющую прямого отношения к интересующему вопросу. Это нужно уп­разднить. Избыточные или плохо оформленные данные больше отвлекают, а не способствуют принятию решений, а также вносят неясность в поставленные цели. Хороший способ проверить соответствие информации — сверить заложен­ные показатели с миссией и целями предприя­тия, которые мы рассмотрели в Шаге 1: Страте­гия. Если они совпадают, Вы имеете реальное представление о том, какие виды деятельности нужно измерить. Если требуемые данные не со­гласуются с миссией и целями, приведите дан­ные в соответствие. Например, в 1999 году на За­порожском мясокомбинате одной из стратегиче­ских целей экспертов проекта "Реструктуриза­ция украинских предприятий" было упростить систему доставки продукции. Как видно из при­мера, результатов удалось достичь благодаря сбору и анализу информации, которая соотносилась с поставленной целью.

Некачественная и несвоевремен­ная информация приведет к принятию некачественных и несвоевременных решений.

Основа качественной отчетности — своевременность. Информация о кризи­се с наличностью бесполезна, если ее подали две недели спустя. Без опреде­ления обоснованной и строго опреде­ленных временных рамок для финансо­вой и управленческой отчетности невоз­можно в точности измерить эффектив­ность решений и деятельность по рест­руктуризации. К тому же, недостаточная опера­тивность предоставляемой информации не даст возможности руководству компании вовремя вмешаться в ситуацию.

Многие управленческие информационные системы (УИС) используют компьютеризирован­ные банки данных для того, чтобы предприятие пользовалось унифицированной информацией. Однако не сам компьютер является важным ком­понентом, самым существенным является обес­печение непрерывного потока информации по всем подотчетным сферам деятельности пред­приятия. Компьютерные системы ускоряют про­цесс. Тем не менее можно иметь хорошую УИС, полностью основанную на отчетах, сделанных вручную, если предприятие действительно наст­роено на то, чтобы предоставлять точную инфор­мацию вовремя. Главный принцип, которому не­обходимо следовать — предприятие вольно де­лать все, что угодно для того, чтобы обеспечить наличие необходимой информации. Для этого не существует стандартной процедуры, которой следует придерживаться. Однако многие систе­мы разработаны с целью соответствия как внут­ренним требованиям отчетности, так и требова­ниям внешних органов — налоговой администра­ции Минфина или украинской системы бухотчетности. Внешняя и внутренняя системы отчетно­сти соответствуют разным целям, то есть иногда они требуют разных подходов при их разработке. Те читатели, которые знакомы с украинскими стандартами бухучета сразу же поймут, что вы­шесказанное вносит существенные изменения в деятельность бухгалтерии: вместо того, чтобы собирать информацию, бухгалтерия должна пре­доставлять ее.

Отчетность по продажам и рынку

Информация по продажам и рынку крайне важна для любой системы управленческой от­четности. Умение оценить эффективность на­правленности сбыта и работы по реализации, а также своевременно реагировать на тенденции на рынке, крайне важно для финансового благо­получия и прибыльности любого предприятия.

В дополнение к документированию данных по продажам, эффективная система УСО вклю­чает информацию о рынке в целом. Нет смысла принимать решения на основе данных по прода­жам, если эти данные не сопоставляются с об­щими тенденциями на рынке. Необходимо уста­новить конкретные пути получения регулярной информации о рынке. Источники получения ин­формации о рынке включают торговые ассоциа­ции, прямые запросы или использование треть­ей стороны.

2. Как использовать информацию

АНАЛИЗ ЗАТРАТ, контроль затрат и управ­ление запасами готовой продукции на складах

Независимо от того, выпускает ли компания какую-то продукцию или предоставляет услуги, способность измерять и контролировать затраты является одним из основных элементов эффектив­ной системы управленческой отчетности. Способ­ность анализировать различные статьи затрат дает руководству предприятия возможность оценивать прибыльность бизнес-сегментов и эффективность отдельных категорий накладных расходов.

Разделение и распределение затрат на по­стоянные и переменные, прямые и непрямые предоставляет возможность оценить прибыль­ность отдельных элементов на любом конкрет­ном предприятии. Большинство бухгалтеров в Украине понимает разницу между этими катего­риями, но в принципе мы можем руководство­ваться следующим правилом: затраты, изменяю­щиеся прямо пропорционально количеству про­изведенной продукции, как правило, можно счи­тать переменными. Большинство переменных затрат можно непосредственно распределить по конкретным продуктам или процессам. Затраты, не меняющиеся в зависимости от количества произведенной продукции, считаются постоян­ными. Те затраты, которые не подпадают ни под одну из этих двух категорий, считаются частично постоянными, и как правило, требуют дополнительного анализа. Это основополагающее пра­вило изложено на рис. 1.

Такой метод категоризации затрат поможет предприятию определить прибыльность каждого отдельного элемента его деятельности. Исполь­зуя некоторые методы, изложенные дальше в этой статье, можно оценить роль и вклад каждого продукта в прибыльность предприятия и сниже­ние затрат. Такое распределение также может быть использовано для сравнения относительных показателей различных продуктов, процессов, отделов или других параметров, которые можно измерить. Постоянный анализ затрат также пре­доставляет возможность оценить эффективность работы предприятия и соотнести деятельность предприятия с запланироваными целями и бюд­жетами. Как и система управленческой отчетнос­ти, уровень анализа затрат может иметь структу­ру, индивидуально разработаную для конкретно­го предприятия. Существует целый ряд систем анализа затрат, начиная от самого простого ана­лиза накладных расходов и заканчивая наиболее сложной системой учета издержек. Предприятие само должно решить, какой уровень сложности необходим для контроля над его основными опе­рациями и помощи в принятии решений.

Необходимо также учитывать стоимость сбо­ра детальной информации. Предприятию вряд ли будет полезна система, требующая высоких накладных расходов, если все потенциальные преимущества этой инвестиции будут перекры­ты затратами на сбор данных.

Анализ снижения затрат издержек

Как укзывалось выше, одним из преиму­ществ эффективно действующей системы УСО является возможность проведения различных типов анализа и определения мер по сокраще­нию издержек.

Существует несколько широко используе­мых подходов к анализу затрат:

• Анализ "затраты-объем-прибыль"

Определяет целевой обьем, т.е. объем, при котором предприятие достигнет желаемого уровня операционной прибыли;

• Анализ точки безубыточности

Определяет обьем продаж, при котором предприятие не получает прибыли и не терпит убытков;

• Анализ чувствительности

Рассматривает влияние изменений одного или больше исходных параметров на результаты на выходе.

• Анализ валовой прибыли

Помогает определить наиболее оптималь­ный ассортимент продукции и цены при помощи сравнительного анализа затрат на производство и продажу.

• Инкрементальный анализ

Помогает оценить влияние предложенных мер на деятельность компании/отдела в целом.

Каждая из этих методик может одинаково при­меняться как для целого предприятия, так и для от­дельных его элементов, будь то продукт или произ­водственная линия. В любом случае ключевым яв­ляется принцип определения переменных издер­жек, которые можно привязать к продукту; постоян­ные издержки должны покрываться из всей прямой валовой прибыли (контрибуции); потом их сравни­вают с минимальным объемом продаж, который возместит все издержки и принесет прибыль.

Простой анализ безубыточности вызвал се­рьезный интерес у тех предприятий, которые со­трудничали с программой реструктуризации. Понять соотношение между объемом продаж, продажной ценой, постоянными и переменными издержками, способствует разработке новых стратегий установления рыночных целей и поис­ка возможностей сократить издержки. В статье невозможно подробно изложить механизм про­ведения такого анализа, но совершенно четко видны преимущества этого подхода: зная харак­тер затрат, Вы знаете природу Вашего бизнеса.

Носители издержек

Носители издержек — ключевые элементы в деятельности предприятия. В случае их со­кращения, предприятие может в значительной степени улучшить общие показатели рабо­ты. Чтобы достичь значительных результатов, нет смысла концентрировать основные усилия на носителях издержек, не имею­щих большого влияния на общие затраты предприятия. Отдельные, ранее выде­ленные носители издержек следует оце­нить для того, чтобы ответить на два во­проса: какие из них влекут за собой са­мые значительные издержки и какие имеют самый большой потенциал для усовершенствования. Во многих случаях попытки улучшить ситуацию по одним носителям могут как благоприятно, так и неблагоприятно сказаться на других сферах деятельности предприятия. На­пример, внедрены модификации конст­рукции для снижения издержек. Будет ли это непосредственно влиять на рынок продук­та? Привлекает ли покупателей какая-то диф­ференциация конструкции? Другой пример — стоимость материалов может быть одним из самых значительных носителей издержек. Если снижение стоимости материалов влечет за со­бой снижение качества готовой продукции, как это может повлиять на отношение покупателей к продукции? Еще, изменение конструкции или переход на альтернативные источники сырья, могут вызвать повышение затрат на рабочую силу из-за возрастания необходимости увели­чить количество времени на производство или большего количества переделок.

Часовоярский огнеупорный комбинат, Донецкая область

Ситуация:

Технологии, применяющиеся на Часовоярском огнеупорном комбинате,
требуют значительных расходов электричества и газа.

Из-за устаревшего оборудования и недостатка обслуживания, значительная часть
энергоресурсов используется неэффективно. Эти два компонента вместе составляют
примерно 35% всех издержек.

Действия:

Работники предприятия провели анализ издержек и определили основные носители
издержек. С помощью небольших инвестиций была отремонтирована система подачи сжатого воздуха, и были установлены меньшие компрессоры и электрические моторы,
которые более отвечают требованиям производства.

Была составлена и введена в действие система учета издержек для ведения наблюдения за использованием газа.

Результаты:

• Переход на использование меньших компрессоров во время непиковой нагрузки позволил сэкономить примерно $4 000 в месяц на оплате электроэнергии.

Введение в действие контрольного программного обеспечения позволило дополнительно сэкономить $ 1 000-4 000 в месяц.

Комментарий

Предприятие до реструктуризации

Ноля ЛУКЬЯНОВА, специалист управления по реструктуризации ИК "Финфорт":

— СОСТОЯНИЕМ на 1 января1999 года на скла­дах предприятия накопилось 33,5 тысяч тонн готовой продукции. Более 15 млн. грн. оборотного капитала было заморожено. С помощью экспертов "Barents Group" был проведен структурный анализ остатков готовой продукции на складах, позволяющий клас­сифицировать продукцию по срокам изготовления. Руководство комбината определило наиболее опти­мальные пути снижения остатков готовой продук­ции: переработка неликвидной продукции на сырье для производства огнеупоров и продажа продукции, находящейся длительное время на складах, но соот­ветствующей ГОСТам и ТУ. Следуя рекомендациям экспертов "Barents Group" удалось сократить остат­ки на складах почти в 3 раза — на 1 января 2000 года они составили около 12 тысяч тонн.

На предприятии внедрен помарочный учет за­трат во всех цехах и по всему ассортименту продук­ции. Введение и использование понятия "валовая маржа" дает возможность руководству анализиро­вать любые отклонения в затратах по каждой марке продукции. Внедрение всех этих мероприятий дает возможность экономить затраты на энергоносите­лях до $60 000 в год.

В результате продуктивной работы специалис­тов комбината и представителей инвестиционной компании "ФинФорт", проведенной под руковод­ством опытных экспертов "Barents Group", были достигнуты неплохие финансово-экономические результаты, однако предстоит решить еще ряд про­блем и задач: переход к западным технологиям производства огнеупоров; ликвидация избыточных производственных мощностей; рационализация портфеля продукции.