"Уже девять лет работаю без выходных и отпусков"

Генеральный директор "Подолье — ОБСТ" Виктор Харьков родом из Винницы, здесь же он окончил Мясомолочный техникум и Политехнический институт. Первым местом его работы стал Винницкий мясокомбинат, на котором начинал свою трудовую карьеру слесарем и вырос до главного инженера. Затем, возглавив перерабатывающие предприятия Облпотребсоюза, Виктор Харьков искал новые пути развития для консервных предприятий. Но, поскольку не получил поддержки и понимания, начал собственный бизнес. Так, третьим местом работы Виктора Харькова стало совместное украинско-австрийское предприятие "Подолье — ОБСТ"

— Создание "с нуля" нового производства, современное оборудование, технологии — все это требует значительных капиталовложений. С чего вы начинали и сколько средств уже инвестировано в предприятие?

— "Подолье — ОБСТ" является дочерним предприятием концерна Steirerobst. Первые инвестиции были в размере $13 млн. Сейчас эта цифра достигла 63 млн. евро. К инвестициям мы относим все реально вложенные деньги в недвижимость и производство. Концерн и его дочерние предприятия тесно взаимодействуют, имеют одни цели и направления развития. Работать с западной компанией хорошо и в том отношении, что есть возможность заимствовать технологии. Нас никогда не рассматривали как "сырьевой придаток" западной компании, мы производим конкурентоспособную продукцию и развиваем внутренний рынок.

— При создании "Подолье — ОБСТ" его производство было ориентировано на обеспечение восточной Европы. Сколько сейчас продукции идет на экспорт?

— Сегодня основной рынок для концентратов соков — это Украина. В Россию мы экспортируем 25-30%. С фруктовыми наполнителями ситуация иная. Поначалу в Украине вообще не было потребителей фруктовых наполнителей, поэтому этот проект мы начинали реализовывать совместно с компанией Danone, под гарантию экспорта на российские предприятия. Экспортировали около 90% наполнителей. Потом начали развивать и внутренний рынок.

Фактически надо было менять мировоззрение людей: ездить к ним, показывать, убеждать. Многие директора говорили: "Зачем нам это надо? Люди и так прекрасно берут товар. Одной канистры красителя мне хватает на год". До запуска нашего завода практически все отечественные производители йогуртов работали на красителях и ароматизаторах. Первым на натуральные продукты перешел "Галактон". Сейчас экспорт фруктовых наполнителей снизился до 60%. Аналогов предприятия нашего профиля в России на сегодня нет. Но поскольку спрос на продукцию постоянно растет, было принято решение построить аналогичное предприятие на российском рынке. Идея создания такого предприятия принадлежит мне, это мой ребенок. Я участвовал в разработке проектов, формировал команду, сейчас обучаем людей из России.

— Но ведь с появлением российского предприятия вы потеряете часть рынка?

— Конечно. Но развитие — это стратегия концерна. Мы подсчитали и поняли, что нам уже недостаточно имеющихся мощностей для обеспечения украинского и российского рынков. Экономически целесообразнее было строительство предприятия в Серпухове, чем расширение собственных мощностей. С июня, после запуска завода в Подмосковье, мы откажемся от российского рынка, но возьмем на себя Белоруссию и Молдову. После этого, возможно, начнем расширение собственного производства.

— Известно, что ни один вид продукта "Подолья — ОБСТ" не производится с консервантами. В чем еще секрет успеха вашего производства?

— Качество. Во-первых, мы постоянно совершенствуем технологии. За 2,5 года мы провели три модернизации производства. Если видим, что нужно что-то улучшать, то вкладываем деньги и движемся вперед. Предела в развитии производства и совершенствовании технологий нет, и не должно быть.

Во-вторых, качественный продукт невозможно получить без качественного сырья. Поэтому мы реализуем агропромышленную программу. Общая сумма инвестиций в это направление уже составила 5 млн. евро. Сегодня на своих угодьях мы выращиваем клубнику, малину, яблоки. Заключаем контракты и с аграрными предприятиями. При этом мы обеспечиваем их посадочным материалом, обучаем технологиям возделывания, посадки и полива. Покупаем сырье и у населения. За год около 70 млн. грн. мы платим селу "живыми деньгами".

— Много у вас работает людей? Не столкнулись ли вы с проблемой подбора кадров, ведь новые, стремительно развивающиеся технологии требуют высококлассных специалистов?

— В сезон (с мая по декабрь) на производстве работает около 2 тыс. человек. В полях — 5 тыс. сезонных работников. Малина начинает у нас цвести в августе, а урожай мы собираем до ноября, до первых морозов. На постоянной основе у нас работают соответственно 350 и 187 человек.

Мы создали отличную команду, очень ценим своих специалистов, все они "доморощенные". На первом этапе формировали зарплату менеджеров. Сегодня технолог, главный инженер получают порядка 16-23 тыс. грн. Средняя зарплата у рабочего — 1,3 тыс. грн., а с апреля планируем поднять ее до 3 тыс. грн.

— С какими основными трудностями вам приходится сталкиваться? Не возникало ли у вас желания для поддержки бизнеса "пойти" в политику?

— В числе трудно решаемых вопросов я бы назвал инертность аграрного сектора. Хотя это перспективный рынок и государству стоило бы уделять ему больше внимания. Если нам не составляло труда найти партнеров на рынке соков, йогуртов, то очень сложно найти их среди аграриев. Остро ощущается отсутствие кадров, информационный вакуум. Больно смотреть, в каких условиях живут люди и не знают, в каком направлении им двигаться. Мы не раз "пробивали" возможность вкладывать инвестиции в сельское хозяйство, но, как правило, эти деньги воруют руководители, или выращенная продукция продается на рынке.

Что касается политики, то я никогда не состоял ни в какой партии. Мне кажется, политика убивает бизнес. Сейчас это серьезно декларируют, но я всегда считал, что это несовместимые вещи. Политикой "закрывали" нечистый бизнес, иначе он не нуждается в политической поддержке, "крыше". Мы никогда не хитрили, всегда открыто покупали землю, хотя можно было купить в обход и дешевле. Предприятиям-банкротам, на территории которых строили свое производство, старались дать возможность дальше развиваться, закрывали их бюджетные долги, сохраняли коллективы. Хотя могли бы купить за копейки и всех выгнать. Поэтому сегодня мы не переживаем и не рассчитываем на чью-либо помощь. Думаю, любой госруководитель, независимо от его взглядов, понимает, что без развития собственной промышленности в регионе он не выживет как политик.

— Как обычно проходит ваш рабочий день? Предприятие достигло такого уровня, что вы могли бы уже "почивать на лаврах".

— Я уже девять лет работаю без выходных и отпусков. Просто так привык и не представляю, как можно прожить хотя бы день без работы. Рабочий день начинаю с обхода предприятия, "вживую" общаюсь с людьми на местах. Ненавижу системы проведения совещаний, мне кажется, что от этого руководители тупеют, не видят, что делается на производстве. В свое время я сам не любил сидеть на планерках, когда рассказывают, что делается в лаборатории, к которой я не имею никакого отношения, а я в это время переживаю за монтаж оборудования в моем цеху. Поэтому у себя ежедневные планерки я упразднил. Проводятся только информационные совещания, подведения итогов, и обсуждается общая тематика, перспективы, формирование бюджета.

В общей сложности, на обход и общение с сотрудниками уходит около двух часов. Затем анализирую ситуацию. У нас мощное программное обеспечение, постоянно поступает оперативная информация. Это дает возможность при необходимости быстро скорректировать планы, внести изменения, дать указание людям. Все проходит электронной почтой, у нас никто не бегает с какими-то документами, бумажками. Вместе с тем у всех есть задание на день, неделю, месяц и пятилетнюю перспективу.