Важно знать, чем дышит каждый сотрудник, считает руководитель службы персонала компании Softline Андрей РОЗРУЦКИЙ

В отрасли, где работают люди "творческие" довольно сложно наладить трудовую дисциплину. Таким примером можно назвать компанию Softline, где работает много программистов, эффективность труда которых зависит от того, как налажен рабочий процесс
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

В отрасли, где работают люди "творческие" довольно сложно наладить трудовую дисциплину. Таким примером можно назвать компанию Softline, где работает много программистов, эффективность труда которых зависит от того, как налажен рабочий процесс

— Есть ли в вашей компании проблемы с соблюдением производственной дисциплины?

— Конечно. Как в любой средней или крупной компании у нас бывают некоторые проблемы, связанные с соблюдением производственной дисциплины. Чаще всего это несвоевременный приход и уход с работы, превышение полномочий, невыполнение или некачественное выполнение служебных обязанностей.

— Какая система производственной дисциплины существует в Softline?

— У нас в компании существует система постоянной отчетности. Практически каждый сотрудник еженедельно отчитывается перед руководителем о выполненной работе.

Действует система отчетности среднего менеджмента перед правлением — как еженедельная (оперативная), так и ежемесячная (контроль движения к стратегическим целям). Проанализировав намеченный для служащего план работ и отчет о проделанной работе, руководитель делает вывод о выполнении сотрудником поставленных задач. За невыполнение заданий, опоздание на работу или другое нарушение производственной дисциплины ответственность несет сотрудник, а ответственность за принятие мер лежит на его непосредственном руководителе. При первом случае несоблюдения производственной дисциплины, если это не привело к значительным последствиям, работник может получить устное замечание или предупреждение — в зависимости от величины проступка. При повторении подобных случаев сотруднику может быть объявлен выговор. После получения им трех выговоров ставится вопрос об его увольнении.

Перед тем как вынести взыскание, обязательно рассматривается объяснительная записка сотрудника. Ее анализ позволяет сделать вывод о необходимости взыскания или об отмене решения наказать работника (возможно, ответственность за проступок или невыполнение задания лежит не на нем — например, руководитель неправильно поставил задачу или не учел компетенцию и реальные возможности специалиста, поручая ему задание, спланировал нереальные сроки и т. д.).

— Кто разрабатывал программу? Привлекали ли вы для этого консультантов?

— Это не программа, а набор простых, логически объяснимых правил. Ответственными за выработку, согласование и контроль реализации этих правил были вице-президент по организационному развитию и служба персонала, а их реализация находится в компетенции линейных руководителей всех уровней. Консалтинг в области управления персоналом — одно из направлений деятельности нашей компании, поэтому внешних консультантов мы не привлекали.

— Существуют ли у вас различия для топ-менеджеров, менеджеров и просто персонала в программе дисциплины?

— Безусловно, такие различия существуют. Чем выше должность, тем выше требования к соблюдению производственной дисциплины. Совет партнеров (правление) компании, который является примером для остальных сотрудников и по определению ответственным за все происходящее в Softline, вопрос соблюдения производственной дисциплины воспринимает особенно остро — у партнеров есть реальные планы, и на них возложена высокая ответственность за их соблюдение. Они контролируют служащих среднего звена, которые участвуют каждый на своем уровне в реализации этих планов. Кроме того, администрация компании контролирует и сотрудников функциональных служб (маркетинга, персонала, качества, финансов и т. д.). В то время как продавцы, разработчики, менеджеры проектов и другие специалисты, привязанные в своей работе к внешним, иногда иностранным заказчикам, по согласованию с администрацией могут "корректировать" начало и окончание рабочего дня для удобства заказчика, представители сервисных служб, обслуживающих компанию, обязаны в рабочее время находиться на рабочем месте.

— Какие моменты в дисциплине наладить сложнее всего?

— Я думаю, что сложнее всего наладить дисциплину среди работников низкой квалификации (и, соответственно, с более низким заработком), не привязанных к системе бонусов. Для такой категории персонала, особенно если проект "долгоиграющий" и премиальный фонд уже почти исчерпан, любое материальное взыскание может оказаться очень существенным по отношению к его небольшой зарплате и практически не применяется никогда. А влияя на таких сотрудников разъяснением, убеждениями, нам иногда сложно добиться результата. Более высокооплачиваемому же сотруднику может угрожать снижение или потеря реального высокого бонуса или его части, что мотивирует очень сильно.

Сложности могут возникнуть и с работником, недавно приступившим к выполнению новых для него обязанностей, еще не освоившимся в новой должности, либо когда мы знаем, что для полноценного выполнения служебных обязанностей ему требуется время для обучения. В этих случаях необходимо следить, чтобы требования к сотруднику росли адекватно времени его работы в компании и получению им необходимых новых знаний, навыков и умений.

— Проводится ли с новым сотрудником ознакомительная работа относительно правил поведения в компании и его непосредственных обязанностей?

— Да, конечно. Каждый новый сотрудник проходит несколько инструктажей.

После принятия решения о приеме работники службы персонала информируют новичка о правилах, стандартах, корпоративной культуре компании. Затем он проходит инструктаж по технике безопасности и собеседование в службе безопасности компании, подписывает договор о неразглашении информации, которая является коммерческой тайной организации. Затем в течение первых недель работы новый член нашего коллектива проходит адаптационное интервью с сотрудником службы персонала. Во время интервью сотрудник задает накопившиеся вопросы и сообщает о ходе адаптации в компании, заполняя специальные опросные листы.

Проанализировав опросные листы, служба персонала делает выводы о ходе адаптации нового работника и в случае необходимости принимает меры по устранению моментов, затрудняющих скорейшее его вхождение в коллектив или получение необходимой информации для полноценного выполнения своих обязанностей. Также служба персонала ежемесячно проводит групповые встречи с вновь поступившими сотрудниками, на которых проводится презентация общей структуры и администрации компании, ее функциональных служб. В ходе презентации раскрываются наиболее часто задаваемые новыми работниками вопросы, они знакомятся друг с другом.

— Существует ли общепринятая программа, где закреплены основные принципы наказания провинившегося сотрудника или где учтены критерии оценки нарушения виновника?

— В правилах внутреннего распорядка компании есть отдельная глава, в которой закреплены критерии оценки случая нарушения трудовой дисциплины и описан регламент применения взысканий.

— Какие вы можете дать рекомендации по налаживанию трудовой дисциплины в коллективе?

— Правильно подбирать персонал, поощрять качественное выполнение им обязанностей, контролировать выполнение заданий и выполнять данные сотруднику обещания. Со всеми работниками надо регулярно общаться — важно знать, "чем дышит" каждый, знать, чего он ожидает от компании, организовывать работу таким образом, чтобы личные цели сотрудника совпадали с целями компании. Продемонстрировав работнику реальную заинтересованность руководства в качественном и своевременном выполнении поставленных целей и задач, можно создать систему, стимулирующую его к более качественному выполнению обязанностей и профессиональному росту. Думаю, такая система поощрения, развивающая мотивацию "для …..", может дать лучшие результаты, чем тщательно продуманная система наказаний или штрафов, развивающая мотивацию "от …..". Я хочу сказать, что, правильно подобрав сотрудников, лучших результатов можно добиться от людей, которые стремятся выполнить работу хорошо для того, чтобы добиться поощрения, чем от людей, выполняющих работу с целью избежать наказания.