Вывод без проблем

Определить, какой актив является непрофильным, рассчитать эффективность или неэффективность его использования, или же степень участия в основной деятельности — это только теория, как бы точно ни были оценены все параметры. Практика начинается тогда, когда
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Определить, какой актив является непрофильным, рассчитать эффективность или неэффективность его использования, или же степень участия в основной деятельности — это только теория, как бы точно ни были оценены все параметры. Практика начинается тогда, когда объявляется продажа конкретного здания или останавливается производственная линия. Отделение части бизнеса, даже если эта часть — изношенный "неликвид", может сопровождаться рядом неприятных событий, начиная от претензий банка и заканчивая потерей курсовой стоимости акций компании

Естественно, финансовый директор должен сделать процесс вывода непрофильных активов максимально безболезненным, безопасным и по возможности полезным для предприятия. Но не всегда удается избежать "сюрпризов". Очень часто проблемы могут возникнуть даже с обыкновенными пионерлагерями, расположенными в живописных загородных местах. С одной стороны, эту землю можно продать под строительство коттеджей, но зачастую пионерлагеря находятся в охранной зоне реки и на рекреационных землях, которые нельзя использовать под индивидуальное жилищное строительство и даже невозможно перевести в другую категорию земель. Причем настоящие проблемы могут возникнуть не у продавца, а у покупателя, когда после покупки придется решать проблемы в администрации, социальных и других службах. Каждый конкретный объект может вызвать сложности определенного характера. Так, на прошлой неделе сотрудники меткомбината им. Петровского проводили митинг против отчуждения объектов социально-культурной сферы. Несмотря на многообразие потенциальных проблем, существуют некоторые общие принципы их решения.

Богатство не "профильнее" здоровья

Считается, что проще всего вывести активы, наименее вовлеченные в процесс производства, не работающие на том же рынке, что и основной бизнес, территориально отдаленные и наиболее независимые с точки зрения финансов, менеджмента и персонала. Другими словами, чем дальше от "общего котла" находится объект, тем лучше. Однако на практике такие ситуации встречаются редко. Жилищный фонд, базы отдыха, дворцы культуры, которые остались в собственности предприятий, в большинстве своем стали самоокупаемыми. Более того, в последнее время объекты социальной сферы нередко приобретаются крупными промышленными предприятиями. Например, в конце 2003 г. Макеевский металлургический комбинат им. Ильича приобрел крымский санаторий "Ай-Даниль". Здоровье работников непосредственно влияет на эффективность работы предприятия, чего не скажешь о некоторых производственных процессах, выполнение которых лучше передать тем, кто справится с этим быстрее и с меньшими затратами. Согласно здравому смыслу, непрофильные активы становятся ненужными именно потому, что нет профильных знаний и ресурсов для их эффективного использования. Как говорится: не можем дешево и качественно производить — переводим в аутсорсинг, не можем продавать — пользуемся услугами тех, кто может, не в состоянии содержать "социалку" — поступаем соответствующим образом.

Не можем производить

Уход от "натурального хозяйства" и расширение круга поставщиков — тенденция модная, но в Украине она выражена слабо. Эффективный аутсорсинг требует соблюдения простых, но трудновыполнимых правил. Во-первых, поставщик должен иметь высокую степень надежности и гарантировать защиту от срыва поставок, неудовлетворительного качества и повышения цен. В то же время он, несмотря на жесткий график, должен гибко реагировать на технологические и рыночные изменения планов потребителя. Более того, обязан иметь совершенную внутреннюю организацию, для того, чтобы оперативно реагировать на запросы. При этом поставщику полагается сохранять низкую торговую надбавку и достаточные страховые запасы товаров, денег, транспорта и прочего. Помимо всего перечисленного, процесс передачи производства полуфабрикатов на сторону может занять много времени, а также потребует тщательного планирования закупок на недели и месяцы вперед, особенно при заказах за границей. Как утверждают в своих работах специалисты российской исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ", им не раз приходилось слышать следующие отзывы предпринимателей: "Никому нельзя доверять. Если хочешь, чтобы работа была выполнена в срок и с необходимым качеством, делай ее сам". По мнению консультантов, несмотря на очевидный выигрыш, многие руководители нередко считают передачу части бизнес-функций сторонним контрагентам преждевременной. Так, питерский производитель хлебопродуктов "Хлебный дом" использует собственные грузовики, отказавшись от услуг "Хлебтранса", а "Балтика" закупила партию железнодорожных вагонов и по-
строила свою солодовню.
Чтобы избежать всех этих и многих других проблем и в то же время "облегчить" бизнес, компании нередко преобразуют в полноценных и независимых поставщиков свои же собственные вспомогательные и обеспечивающие производства. С этой целью на первом этапе реструктуризации заготовительные и другие обеспечивающие подразделения, как правило, выделяются в дочерние общества. Один этот шаг на пути к полноценному разделению труда может показать, насколько дееспособно отделенное предприятие и сможет ли оно самостоятельно действовать на рынке. В дальнейшем эти активы обычно сдаются в аренду, а затем продаются сторонним организациям.
Немаловажно при этом сохранить хотя бы опосредованный контроль за деятельностью отделенного непрофильного направления, особенно если новоявленный поставщик может существенно повлиять на деятельность потребляющей компании. Например, украинское законодательство позволяет владельцу 10% акций общества инициировать аудиторские проверки и созывать внеочередные собрания акционеров. К более цивилизованным методам контроля относят создание единых процессинговых и обслуживающих центров.
В итоге, своевременный сброс "балласта" и концентрация управленческих, финансовых и других ресурсов на основном бизнесе позволит инвестировать в приоритетное направление гораздо больше средств.

Не умеем продавать

Если торговля идет не самым лучшим образом, необходимо создавать … торговый дом. Если забыть, что в Украине торговые дома зачастую создаются исключительно для "оптимизации" налогообложения и более "эффективного" распределения прибыли между собственниками, внешние торговые подразделения могут продемонстрировать ряд преимуществ. Прежде всего, это возможность концентрации на выполнении определенных задач. Независимый дистрибьютор не участвует в управленческой и бухгалтерской отчетности производителя, а использует свою специализированную систему. Кроме того, сугубо коммерческая компания имеет законченную управленческую структуру, и возможности для передачи ответственности на уровень производителя ограничены. Последний тем самым избавляется от дополнительной нагрузки. Также в случае срыва поставок торговый дом отвечает только своим имуществом, а при необходимости может быть достаточно быстро продан сторонним организациям. Если таких "спутников" несколько, появляется возможность получать информацию о рынке из различных независимых источников.
Если компания-производитель все же решается вывести за пределы ответственности весь отдел сбыта, включая рекламные и маркетинговые подразделения, то консультанты советуют обратить внимание на то, что отдел сбыта, пусть даже в усеченном варианте, должен оставаться в любом случае. Причем, как ни парадоксально, с увеличением количества торговых домов этот складской "предбанник" должен расти. На первом этапе преобразований этот отдел должен корректно, в соответствии с разработанным регламентом направлять старых и новых клиентов в новую структуру. Также необходимо повысить пропускную способность склада, наладить эффективную систему передачи данных, увеличить количество средств доставки. Согласованность действий в данном случае — залог успеха.
Немаловажно сохранить центр стоимости бизнеса — источник долгосрочных преимуществ на рынке корпоративных прав. Если производитель даже незначительным пакетом (10 — 15%) участвует в капитале торговой компании, ничем принципиально от стратегического инвестора такой собственник не отличается. Производитель в таком случае заинтересован в сохранении контроля, а не в получении финансовых доходов. Наличие такого "маяка", по классическим рыночным законам, перемещает центр стоимости к инвестору.

Мнение эксперта

Андрей Онистрат, Управляющий Киевской областной дирекцией АКБ "Укрсоцбанк":
— Многие компании и партнерские объединения подвержены "болезни роста", при которой денежные средства не совсем обдумано инвестируются в непрофильные активы. Они отягощают ликвидность компании и уменьшают рентабельность активов в целом. Кроме того, возникает необходимость предварительного выведения таких активов при работе с инвестором или в случае продажи компании, что сопряжено с дополнительными трудностями и расходами. При оценке кредитоспособности компании наличие активов, не участвующих в основной деятельности, играет незначительную роль. Поскольку перед предоставлением кредита оценивается сам бизнес с точки зрения рисков, а не состояние активов. Более того, непрофильные активы могут рассматриваться как дополнительное имущество, имеющее стоимостное выражение, что является положительным фактором. Разумеется, финансовые учреждения негативно относятся к использованию исключительно непрофильных активов в качестве залогового обеспечения. Это происходит крайне редко, и при первой же возможности кредитор пытается изменить такое обеспечение на профильные активы.