Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Залог успешного внедрения

О тонкостях выбора и внедрения крупных ERP-систем рассказывают ведущие специалисты в данной области Сергей Буренин, руководитель отдела внедрения ERP-систем корпорации Инком и Иван Сидоренко, коммерческий директор компании ProNET

О тонкостях выбора и внедрения крупных ERP-систем рассказывают ведущие специалисты в данной области Сергей Буренин, руководитель отдела внедрения ERP-систем корпорации Инком и Иван Сидоренко, коммерческий директор компании ProNET

Как правильно осуществлять выбор сложных ERP-систем?

И.С.: — Опыт компании-поставщика должен быть не только в ERP, но и в "соседних" сегментах (серверы, хранение и передача данных и т. д.), т. к. такой проект — это не внедрение одного продукта, а решение комплекса задач. Ссылки на реальные внедрения могут оказаться просто "договорными", количество проектов почти всегда завышено в несколько раз…, остается внешнее впечатление о квалификации.

С.Б.: — В первую очередь, исходя из потребностей заказчика и отраслевой принадлежности предприятия. Все эти решения обсуждаются консультантами по внедрению с представителями заказчика и ищут наиболее соответствующее решение. Это сложный процесс, так как ERP-системы функционально очень большие.

— Кто должен быть вовлечен в процесс выбора и внедрения сложных ERP-систем на предприятии?

И.С.: — Проектная группа со стороны заказчика должна состоять из ключевых управленцев среднего звена, которые будут вовлечены в проект. Менеджером проекта может быть назначен либо руководитель IТ, либо один из ключевых управленцев, область ответственности которого оказывает максимальное влияние на проект. Как наш опыт, так и опыт мировых аналитических компаний показывает, что основной процент неуспешных проектов связан с недостаточной вовлеченностью топ-менеджмента.

С.Б.: — Проекты внедрения ERP-систем — это не IТ-проекты. Это проекты, стоящие на концептуальном видении бизнеса таким, каким он есть сегодня и как он будет развиваться. Поэтому в состав команды внедрения со стороны заказчика должны входить топ-менеджеры компании вместе с самыми инициативными, широко мыслящими коллегами. Генеральный менеджер должен стать во главе проекта как самое авторитетное лицо в компании. Это один из залогов успешного внедрения.

— Какова роль консалтинговых компаний в процессе внедрения сложных ERP-систем?

И.С.: — Мы считаем, что консалтинговая компания имеет право проводить сравнение и выбор продуктов только в том случае, если она имеет в штате консультантов по каждому из сравниваемых продуктов с квалификацией, подтвержденной сертификатами производителя. В противном случае возникает слишком много вопросов относительно честности или упрежденности и результата, когда "независимое обследование" просто подводится под одного из поставщиков. Наш опыт часто доказывал справедливость последнего.

С.Б.: — Проводить внедрение своими силами дорого, сложно и очень рискованно — результаты, как правило, отрицательные. С какого-то момента все равно придется обращаться к консультантам. Кроме того, после внедрения непонятно, куда девать команду внедрения — деньги в людей вложены немаленькие.

Важной темой является анализ существующих бизнес-процессов на предприятии и составление новых, оптимальных схем или сценариев бизнес-процессов. И это тоже работа консультантов.

Необходимо ли привлечение нового персонала для работы с системой?

И.С.: — В общем случае нет. Иногда возникает потребность в операционистах, когда заказчик хочет разгрузить определенных лиц, занятых в приоритетных бизнес-процессах. После внедрения проекта возможно появление новых должностей "аналитиков", что связано с доступностью больших объемов информации.

С.Б.: — В некоторых случаях было бы неплохо поменять весь топ-менеджмент, но это не всегда возможно, поэтому приходится обучать имеющийся.