Бизнес-чутье взамен учебной программы

На стене в кабинете Сергея Сущева висит разграфленный лист, в который он красным карандашом записывает количество отправок товара за неделю. На его рабочем столе лежит большой календарь, в котором он ручкой делает заметки о текущих встречах и делах
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

, что компьютером Сергей пользуется не каждый день.

Когда мы его однажды спросили, получил ли он фотографии, которые мы ему отправили по электронной почте, он ответил, что уже две недели не смотрел почту. Хотя однажды нам удалось сфотографировать его с ноутбуком.

«Раз да, раз нет» — это стиль руководства Сущева агрофирмой «Крым». Сам как-то жаловался, как сложно руководить таким большим предприятием с разными видами деятельности. Чтобы узнать правильную методику, стиль руководства, он прочитал довольно много статей. Но в них не нашел того, что искал: конкретных советов по конкретным проблемам.

Это не только проблема Сергея, но и других наших героев. Собственниками и руководителями предприятий они становились по-разному, но в основном использовали неожиданные возможности. К управлению своими предприятиями никто из них специально не готовился. Очень положительный факт, что Сергей это понимает. Поэтому так настаивает, чтобы его сын Женя не только окончил Киевский экономический университет, но и после того отшлифовал свои знания в престижной лондонской школе.

Сейчас Сергей многое решает своим бизнес-чутьем. Он в своей деятельности больше сосредоточен на разработке стратегии агрофирмы «Крым», ищет пути ее дальнейшего развития. Генеральный директор агрофирмы Геннадий Бабич занят решением тактических вопросов, текущими делами. Но Сергей вместе с ним каждую неделю обязательно объезжает свое хозяйство: только осмотр виноградников — это 60 км.

Геннадий Бабич управляет хозяйством при помощи компьютерной внутренней сети. Без этого уже и представить не может , как всем управлять. Это необходимо, например, для контроля за выполнением задач, но не может это заменить непосредственные встречи с людьми.

Сущеву очень понравился рассказ про одного крупного американского предпринимателя. Тот хотел проверить качество руководства своих подчиненных — директоров отдельных предприятий. Одним из основных критериев оценки, по его мнению, была способность их заместителей управлять предприятием. Поэтому однажды этот предприниматель созвал всех директоров к себе и вместо короткого совещания, которое предварительно им проанонсировал, задержал их у себя в офисе на целый месяц: с хорошим обеспечением, но без всякой связи с внешним миром. У кого после месяца отсутствия его предприятие работало плохо, хаотично, того он и уволил. Если предприятие обошлось спокойно без своего директора, этого директора, напротив, наградил. Значит, нашел хороших заместителей.

Уезжая за границу, Сергей всегда полагается на Бабича. Но когда они однажды поехали вместе нырять в Египет, в бизнесе возникли трудности. «С тех пор знаем, что нам невозможно отдыхать вместе», — сетует Геннадий.