Гендиректор СК «НАСТА» Павел Литвин: я купил японские часы Montana на первые заработанные на заводе 60 рублей

Кем хотели стать в школе?
Сказать сложно. Все тогда были максималисты. Мои школьные годы пришлись на грань эпох. Как раз распался Советский Союз, образовалась Украина. Бизнес только начинал развиваться, поэтому в каком-то конкретном его сегменте я себя не видел. Можно сказать, что я хотел стать управленцем. Мой дед был первым секретарем обкома Волынской области, поэтому я воспитывался в соответствующем духе.

Выбор финансового направления в университете был целевым или это скорее случай?
Я закончил школу в 1994 году. Тогда система поступления в вузы была чем-то схожа на сегодняшнюю. Также были тесты, по результатам которых можно было без экзаменов поступить в университет. Я выбирал направления исходя из предметов, результаты по которым учитывались при поступлении на эти специальности. В итоге поступил на два абсолютно разных направлениях – банковское дело и отельное хозяйство. Выбрал банковское направление. К слову в банке я ни одного дня не работал.

Расскажите о первых заработанных деньгах. Куда они были потрачены?
Первые деньги я заработал еще в школе – в 12 лет устроился на завод по свидетельству о рождении, одолженному у соседа, ведь официально начинать работать можно было только с 14. Попал в так называемое «озеленительное хозяйство», где приходилось делать всю черновую работу – подметать, копать, косить и так далее. Заработал 60 рублей, что для 1989 года было не так уж мало. На первые заработанные деньги купил часы, как мне тогда казалось – японские. Назывались Montana.

Ну а в студенческие годы на работу пошли тоже из-за нехватки денег?
В том числе. Деньги нужны всем. Плюс работать в студенческие годы было престижно. Начал я с должности страхового агента. Как и сейчас особых профессиональных знаний эта профессия не требовала. Нужно было просто хорошо разбираться в том продукте, который продаешь. Я продавал полисы туристического страхования возле посольства Эстонии. Сначала конкурентов у меня вообще никаких не было, потом начали появляться агенты других компаний.

Много полисов продавали?
20-30 в день. Получал за это как на 1997 год неплохие деньги – около $100 в день. Проработал я агентом недолго, через несколько месяцев мне предложили место штатного специалиста по автострахованию в компании «СКАЙД-ВЕСТ». К слову, после перехода на «штатную» службу моя зарплата уменьшилась в разы и составила $200. Причем в августе 98 года грянул кризис, и в долларовом эквиваленте она уменьшилась еще в два раза. Новое место работы было полезно с точки зрения получения бесценного опыта в сфере переговоров. Моими клиентами в основном были представительства западных компаний. Понятно, что наставника, который бы меня учил как вести себя на переговорах, что, кому и как говорить, у меня не было, поэтому я всему учился сам.   

Почему перешли на должность штатного специалиста, ведь в таком случае Вы серьезно теряли в заработной плате?
Это была возможность для профессионального роста. Потеряв в деньгах, я смог приобрести бесценный опыт, знания и построить карьеру. В результате, я не только компенсировал незаработанное, но и существенно увеличил свои доходы.

Университетские знания в развитии карьеры помогли?
Да, конечно. В 99 году, когда я закончил университет, мне предложили место в финансовом департаменте компании. Эта деятельность была меньше связана собственно со страхованием. Это также был очень полезный опыт, поскольку существенная часть моих обязанностей состояла в подготовке финансовых отчетов. Также я научился писать письма в разные госорганы. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Нужно же не просто написать письмо, а написать его так, чтобы они дало какой-то результат. Два года работы в финансовом департаменте очень помогают мне сейчас как генеральному директору. Знание «внутренней финансовой кухни» упрощает принятие отдельных управленческих решений.
   
После 2-х лет работы в финансовом департаменте Вы возглавили киевский филиал компании. Как Вам это удалось?
Я был достаточно инициативным сотрудником. Помимо подготовки аналитических материалов часто готовил рекомендации по улучшению ситуации в том или ином направлении, хотя это не было частью моего функционала. Центральный офис компании на тот момент располагался во Львове, а у киевского филиала дела шли не очень хорошо. Я был лично заинтересован в том, чтобы ситуация в этом подразделении улучшалась, поскольку там работала моя жена. Поэтому я регулярно готовил предложения по улучшению работы офиса для директора компании. В какой-то момент он мне говорит, мол, если я такой умный, то не хочу ли сам возглавить этот филиал? Это было очень неожиданно для меня. Я согласился. Хотя наверно если бы был старше и мудрее, то, наверное, отказался бы.

Сколько Вам было на тот момент?
24 года. 

Через несколько лет вы возглавили направление компании, которое отвечало за развитие розничных продаж. Какая разница, с точки зрения управленца, руководить филиалом компании либо возглавлять отдельное направление?
Филиал компании – это фактически компания в миниатюре. Управленческие решения достаточно конкретные. Ты напрямую работаешь с бизнесом и с клиентами. Руководитель направления – это чисто менеджерская работа, которая предполагает принятие системных решений. Успех твоей работы зависит от того, насколько ты сумел донести свою позицию до исполнителей, насколько правильно они сумели выполнить поставленные перед ними задачи.

Вы ушли из компании «СКАЙД-ВЕСТ» после ее продажи. Почему? Не смогли найти общий язык с новым собственником?
В том числе. Плюс мне сделали хорошее предложение. Новый собственник (PZU SA (Польша) принес свое видение, свою стратегию, свои подходы к развитию бизнеса. Во многом это уже была другая компания.

В свое время Вы работали в нескольких страховых компаниях – в «СКАЙД-ВЕСТ» (позже переименованная в PZU Украина), «РОСНО Украина» (позже «Альянс Украина»). Стиль управления какой из компаний Вам больше всего импонирует?
Наверное, первой, причем до продажи. В некоторых вещах я этот стиль пытаюсь повторить в руководстве компанией «НАСТА». В первую очередь этот касается работы с людьми. Очевидно, что одному много сделать невозможно. Нужно формировать команду, которая сможет достигать амбициозные цели.

Что, по Вашему мнению, важно для формирования эффективной команды?
Думаю, что необходимо собирать вокруг себя тех специалистов, которые близки тебе по духу, по мышлению. Очень важно иметь с подчиненными одинаковое понимание цели. Причем эти цели должны быть реальными, а не взятыми «с потолка». Важно также регулярно приводить в компанию «свежие умы». 

Можно ли назвать Вас «проектным» менеджером?
Скорее да. Я не отношу себя к людям, который могут годами работать на одном и том же месте и выполнять одну и ту же работу. Кроме того, я не приверженец одной максимальной цели, к которой нужно идти всю жизнь. Когда достигнешь ее, уже не будет к чему стремиться дальше. Нужно планировать какие-то маленькие реалистичные цели и их достигать.

Можно ли назвать Вас трудоголиком? Успешная карьера – это результат длительной и усердной работы?
Трудоголиком меня назвать сложно. Я умею систематизировать свою работу. Определяю наиболее важные вопросы либо задания и выполняю их. Я успеваю все сделать в рабочее время. В свободное время я люблю «покреативить». Очень часто менеджеры выполняют свою работу автоматически и не задумываются о том, что нужно постоянно что-то менять, оптимизировать какие-то внутренние процессы.

Как относитесь к бизнес-образованию? Много ли времени этому уделяете?
Раньше уделял образованию больше, сейчас меньше, поскольку на все времени не хватает.

Какие курсы/программы считаете наиболее полезными для управленца?
В первую очередь английский язык. Без него никуда. Топ-менеджер должен пройти курсы коучинга, как минимум. Эффективный топ-менеджер – это эффективный наставник. Полезным также считаю тренинг по связям, менеджер должен иметь хорошие связи и уметь ими пользоваться. Никак нельзя без курсов по time-managment и по управлению персоналом.

Планируете ли получить степень МВА?
Нет. Думаю, что мне это уже не нужно. Корочка МВА нужна лишь для отдела кадров. Когда ищешь работу, то хорошо иметь подобную запись в резюме. Мне это уже не нужно. У меня есть результаты работы, которые лучше любых дипломов говорят о том, чего я стою как топ-менеджер. 

Нужно ли топ-менеджменту стремиться к публичности?
Не думаю, что это самоцель. Публичность – это одна из обязанностей топ-менеджера, если его появление на светских мероприятиях или в прессе может помочь развитию бизнеса.

Считаете ли Вы себя жестким руководителем?
Скорее справедливым. Если у меня нет времени, я высказываю свою позицию строго и по сути, некоторые могут посчитать это грубым. Если время есть, то я стараюсь внимательно выслушать позицию подчиненного и разъяснить свою точку зрения. В разное время я работал на многих должностях в компании, знаю особенности многих направлений. Это позволяет иметь собственное мнение во многих вопросах, а не просто полагаться на мнение руководителей соответствующих направлений. 
Кроме того, я стараюсь разделять личные и профессиональные отношения. В финансовой сфере мерила эффективности работы подчиненных четкие и ясные, поскольку выражены в цифрах. Результат или есть, или его нет. Третьего не дано.