Образование и карьера 25 марта 2017 в 11:00

Главные бизнес-мудрости Наверняка HR марафона

Медиакомпания Ekonomika+ и портал Delo.UA провел второй Наверняка HR марафон. О чем говорили спикеры?

Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Юрий Усов, совладелец Miller Heiman Group Ukraine
Юрий Усов, совладелец Miller Heiman Group Ukraine
Макс Шупбах, президент и исполнительный директор Института Глубинной Демократии
Макс Шупбах, президент и исполнительный директор Института Глубинной Демократии
Богдан Дучак, партнер юридической компании Axon Partners
Богдан Дучак, партнер юридической компании Axon Partners
Ирина Седова, менеджер по роботе с персоналом "Филип Моррис Украина"
Ирина Седова, менеджер по роботе с персоналом "Филип Моррис Украина"
Юрий Демкович, HR-директор Nestlé в Украине
Юрий Демкович, HR-директор Nestlé в Украине
Анна Пригода, координатор по коммуникациям Jacobs Douwe Egberts
Анна Пригода, координатор по коммуникациям Jacobs Douwe Egberts
Виктор Ишков, региональный директор "BBDO Украина"
Виктор Ишков, региональный директор "BBDO Украина"
Юлия Гавенаускене, HR-директор Jacobs Douwe Egberts
Юлия Гавенаускене, HR-директор Jacobs Douwe Egberts
Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Татьяна Кипиани, начальник отдела обучения и развития персонала "Vodafone Украина"
Татьяна Кипиани, начальник отдела обучения и развития персонала "Vodafone Украина"
Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Виктория Сусакова, директор IE Business School в Восточной Европе и Центральной Азии
Виктория Сусакова, директор IE Business School в Восточной Европе и Центральной Азии
Лилия Мудрык, руководитель Eleks University, бизнес-коуч
Лилия Мудрык, руководитель Eleks University, бизнес-коуч
Роман Гапачило, Senior Talent Acquisition Manager Ukraine and Bulgaria, EPAM
Роман Гапачило, Senior Talent Acquisition Manager Ukraine and Bulgaria, EPAM
Александр Стародубцев, директор департамента регулирования публичных закупок Министерства
Александр Стародубцев, директор департамента регулирования публичных закупок Министерства
Николаус Димитриадис, консультант, эксперт по бихевиористике
Николаус Димитриадис, консультант, эксперт по бихевиористике
Игорь Безлепкин, руководитель направления HR по оценке и компенсациям ПриватБанка
Игорь Безлепкин, руководитель направления HR по оценке и компенсациям ПриватБанка
Наверняка HR марафон
Юрий Усов, совладелец Miller Heiman Group Ukraine
Макс Шупбах, президент и исполнительный директор Института Глубинной Демократии
Богдан Дучак, партнер юридической компании Axon Partners
Ирина Седова, менеджер по роботе с персоналом "Филип Моррис Украина"
Юрий Демкович, HR-директор Nestlé в Украине
Анна Пригода, координатор по коммуникациям Jacobs Douwe Egberts
Виктор Ишков, региональный директор "BBDO Украина"
Юлия Гавенаускене, HR-директор Jacobs Douwe Egberts
Наверняка HR марафон
Наверняка HR марафон
Татьяна Кипиани, начальник отдела обучения и развития персонала "Vodafone Украина"
Наверняка HR марафон
Виктория Сусакова, директор IE Business School в Восточной Европе и Центральной Азии
Лилия Мудрык, руководитель Eleks University, бизнес-коуч
Роман Гапачило, Senior Talent Acquisition Manager Ukraine and Bulgaria, EPAM
Александр Стародубцев, директор департамента регулирования публичных закупок Министерства
Николаус Димитриадис, консультант, эксперт по бихевиористике
Игорь Безлепкин, руководитель направления HR по оценке и компенсациям ПриватБанка

Богдан Дучак, партнер юридической компании Axon Partners, рассказал историю своей команды, которая не соблюдает традиционные подходы в работе с персоналом и даже не собирается вводить должность HR. Компания активно использует элементы холакратии. Богдан шутит, что в компании никто не знает, как "правильно" выполнять функции HR, но все работают интуитивно и командой.

Оценивают новых кандидатов также вместе по их профессиональным и творческим качествам, что не является характерным для юридической сферы. Поток вакансий получают через Facebook, собственный сайт и благодаря "сарафанному радио".

Богдан считает, что главными проблемами больших компаний является бюрократия и строгая иерархия. В этой ситуации сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым стоит еще пара менеджеров и директор. Любые решения принимаются либо невероятно долго, либо в обход правил и регламентов. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытости ответственности. Для каждой компании и бизнеса есть свои подходы и нужно экспериментировать и не боятся отходить от традиционных форматов, подчеркивает он.

Региональный директор "BBDO Украина" Виктор Ишков, ссылаясь на исследования Саймона Синека, рассказал, почему его компании удалось добиться признания и уважения на рынке Украины.

Виктор советует перед тем как начинать свой бизнес, ответить на несколько простых вопросов: "зачем?" и "почему?" — почему вообще существует компания, каковы ее цели, в чем ее значимость.

Бизнес должен работать последовательно, настойчиво и результативно, и это поможет заполучить доверие со стороны клиентов и зрителей. Для компаний достаточно выбрать правильных людей, которые четко понимают, зачем они сюда пришли и для чего. И лидера, желательно энергичного, который ставит перед собой реальные задачи. Лидер должен на собственном опыте продемонстрировать, как должна вестись работа в организации.

Виктор Ишков, ссылаясь на свой опыт, говорит, что нужно искоренять в компании иерархию и распространить атмосферу доверия и понимания. "Есть хороший показатель репутации — это когда у вас начинают воровать людей, пусть даже не самых лучших. Это главный индикатор успеха", — отмечает Виктор.

У компании нет собственного HR, Виктор Ишков говорит, что это дорого. "Мне достаточно 5-ти минут, чтобы понять, подходящий человек пришел в их компанию или нет, и для этого не нужно вчитываться в CV", — говорит он. "CV здесь не при чем", — подчеркивает он.

Елена Лымарчук, HR-директор ZEO Alliance, поделилась опытом того, как сохранить культуру стартапа для системного бизнеса. Когда компания стремительно растет, появляется вполне естественная потребность в привлечении новых сотрудников, а с ней — необходимость удерживать новичков. Как в такой ситуации сохранить в команде прежнюю энергию? Елена выделяет несколько приемов, которые используются в ее компании:

  1. Любые трансформации — приветствуются! Любое обучения, которое направлено на внешнюю и внутреннюю аудиторию, — приветствуется. Нужно искать нестандартные подходы для создания корпоративной культуры, чтобы не стоять на месте и не соблюдать какие-то шаблоны.
  2. Практичность и доступность. Мы хотим быть открытыми для всех — как для клиентов, так и для наших сотрудников и будущих кандидатов. Организация компании должна быть практичной и открытой для обратной связи.
  3. Будьте очень требовательны: уделяйте время вашим потенциальным кандидатам, чтобы понять, для чего они пришли к вам и какой опыт для них может принести компания.
  4. Ищите людей, которые действительно вовлечены в то, над чем работает ваша компания. Необходимо принимать в команду тех людей, которые не только обладают всеми навыками для выполнения предполагаемых обязанностей, но и способны как минимум сохранить уже заданную планку.

Ирина Седова, менеджер по работе с персоналом табачной компании "Филип Моррис Украина", каждый день в ответе за 600+ сотрудников. Компании уже более 150 лет, она долгие годы соблюдала традиции и четкие правила от руководства по работе с персоналом, но с появлением продуктов нового поколения, таких как IQos, нужно было искать новые подходы, ведь нужно быстро исследовать и реагировать на новые запросы потребителей.

Это заставило HR-отдел пересмотреть управленческие методы для всего табачного бизнеса. Просто найти специалистов для команды недостаточно. Формирование команды — это не отбор, это постоянный процесс отслеживания жизни и развития.

"Каждый новый сотрудник для нас — это ценный талант, которому нужно найти применение. Мы построили новую программу для студентов вокруг их интересов в нашей компании. Она состоит из двух этапов, по истечению которых у них есть шанс выбрать стажировку в одном из отделов нашей компании", — говорит Ирина.

Компания также активно использует современные подходы для обучения внутри компании. Была платформа Online platform 360, где собраны презентации и кейсы со всего мира. Каждый может пройти тренинги, получить опыт от иностранных коллег.

Ирина Седова на своем примере демонстрирует плюсы смены направлений работы в рамках одной компании. Она начинала с отдела продаж и маркетинга, а сейчас занимает пост менеджера по работе с персоналом.

За плечами Юрия Демковича 15-летний опыт работы в разных странах, а теперь он занимает пост HR-директора в Nestlé Украина. Юрий делился опытом организации аутсорсингового центра компании во Львове.

Говоря простыми словами, аутсорсинг — это процесс передачи компанией части производственных или бизнес-процессов другой компании, являющейся экспертом в данной области. Это интересный опыт, который помогает любой компании становиться лучше и перенимать новые задачи, отмечает Юрий.

В такой способ мы заинтересовываем людей в совместном успехе и выгоде. Создав офис во Львове, мы помогаем и выполняем задачи сотрудников Nestlé не только в Украине, но и по всему миру. Но для этого все процессы должны быть стандартизованы под мировые или европейские стандарты.

Как создать идеальный союз HR и PR для формирования корпоративной культуры, рассказали Анна Пригода, координатор по коммуникациям и Юлия Гавенаускене, HR-директор Jacobs Douwe Egberts. Необходимость построения новой корпоративной культуры возникла из-за трансформаций материнской компании и выведения кофейного направления как отдельной бизнес-структуры.

"Два года назад мы столкнулись с тем, что единой корпоративной культуры у сотрудников не было. Многие вещи "старые" сотрудники привнесли из "Монделиз", но все понимали, что нужны изменения. Для нас было важно обеспечить сотрудникам сбалансированную и интересную жизнь внутри компании. Мы решили спросить людей, чего они хотят и что они хотят изменить в корпоративной культуре. Мы собрали кучу материала, на основании которого запустили много внутрикорпоративных проектов", — говорит Юлия Гавенаускене.

Такие проекты помогли сотрудникам лучше узнать друг друга, ведь, несмотря на то, что они работают в одной организации, многие не владели даже базовой информацией о коллегах.

"Так были выработаны наши общие правила и ценности. К примеру, демократия и открытость. Офис Jacobs Douwe Egberts — это огромный open space, где все открыты для сотрудничества. Благодаря этому, скорость внедрения и принятия новых решений очень высокая.

Или предпочтение личного контакта в коммуникациях. "Мы адаптируем лучшие наработки глобальной компании под потребности украинских сотрудников", — отмечает Анна Пригода.

Директор IE Business School в Восточной Европе и Центральной Азии Виктория Сусакова — эксперт в теме вдохновляющего лидерства, построении эффективных команд и системы личной эффективности. По словам Виктории, HR становится все более аналитической процессией: big data, метрики, анализы и т.д. Все это имеет колоссальное влияние на весь бизнес.

Виктория настоятельно рекомендует HR-специалистам, которые не хотят "пасти задних", обратить внимание на структуру организаций и возрастные характеристики сотрудников, ведь это сильно влияет на особенности работы команд и требования, которые они выдвигают. Один из последних трендов — уход от удаленного формата работы и open space. Многие ведущие работодатели возвращают сотрудников в офис, чтобы повысить эффективность и креативность команд, отмечает эксперт.

Пилотный проект системы электронных госзакупок Prozorro уже показал свою эффективность. На марафоне Александр Стародубцев, директор департамента регулирования публичных закупок Министерства экономического развития и торговли Украины, рассказал, как бороться с "совком" в госсекторе.

По мнению его команды, основными проблемами по привлечению специалистов на госслужбу являются: люди, их отношение к госслужбе и отношение лидеров к тому, что происходит.

Кроме низких зарплат, которые не позволяют удержать высококвалифицированные кадры,

ключевыми проблемами являются:

• отсутствует единого понимания целей и задач государственного учреждения

• незаинтересованность в привлечении лидеров, отсутствие веры в возможность позитивных изменений

• нацеленность на выполнение функций, а не на конечный результат

• отсутствие взаимодействия, командной работы и коммуникации между подразделениями

Что было сделано, чтобы изменить ситуацию? Создано базис для построения современной команды в государственной институции: в Prozorro провели анализ текущей ситуации, определили видение команды и стратегии развития, сформировали ценности и принципы работы команды.

Новые ценности: открытость, развитие, ответственность, командность, результативность. Была внедрена комплексная система управления эффективностью.

Как привлекать лучших работников в команду? Нужно работать с амбициозной молодежью, которая хочет самореализации и желает получить опыт и контакты для дальнейшего развития. Нужно предлагать потенциальным сотрудникам участие в крутых проектах, которые позволят получить практический опыт, интересный и для бизнеса, а не только для госслужбы.

Начальник отдела обучения и развития персонала "Vodafone Украина" Татьяна Кипиани, рассказала, как найти "антихрупких" сотрудников, как их развивать и что же с ними делать.

"Мы убираем из обихода нашей компании слово "вовлеченность" и вводим слово "сопричастность", потому что HR — не циркач и не должен предлагать широкий спектр услуг. Сотрудник должен сам проявить интерес и предложить свое участие в любом проекте. HR должен стать евангелистом компании и ее миссии. В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм", — считает Татьяна Кипиани.

Юрий Усов, совладелец Miller Heiman Group Ukraine, выделил 5 стилей принятия решения и рассказал, как они могут помочь общаться с руководителями. А именно:

1. Харизматик (25% руководителей подпадает под эту категорию). Руководители-харизматики хотят видеть общую картину, хотят получать максимум информации. Для работы с ними необходимо обеспечить сильное взаимодействие, необходимо использовать наглядные материалы с графиками и фактами.

2. Мыслитель (11%). Мыслители полностью погружены в процесс. Они хотят понять, как вы добьетесь результата. Они хотят, чтобы вы ответили на вопрос: "Какой процесс вы пройдете, чтобы получить необходимый ответ?".

3. Скептик (19%). Перед встречей со скептиком вам необходимо добиться определенного уровня доверия. Если нет, он просто не будет вас слушать.

4. Последователь (36%). Последователи хотят быть уверенными в том, что ваше предложение уже было проверено на практике и работало. Вам необходимо предоставить им подробный разбор случаев из практики и привести примеры того, что вы уже сделали, и как это работало в других ситуациях.

5. Контролер (9%). Контролерам сложнее всего угодить. Вы должны сделать ваше предложение их идеей, иначе они просто не будут рассматривать его. Они полностью контролируют процесс общения, поэтому вам придется привлекать других людей, чтобы добиться того, что ваше предложение станет их идеей.

по материалам:
"Дело"
раздел:
теги:

По теме:

Вы ли тот менеджер, который ведет за собой команду — тест
Образование и карьера 15 марта 2017 в 14:08

Вы ли тот менеджер, который ведет за собой команду — тест

Чтобы оценить, как вы воспринимаете собственную надежность и доверяет ли вам команда, предлагаем пройти короткий тест по лидерству. Более детально о том, как формировать и развивать свою команду вы сможете узнать на "Наверняка HR марафоне"

Как искусственный интеллект может изменить организационную структуру компаний
Образование и карьера 22 марта 2017 в 12:19

Как искусственный интеллект может изменить организационную структуру компаний

Уже более 40% опрошенных Deloitte компаний в мире полностью внедрили или достигли значительного прогресса в использовании технологий искусственного интеллекта в рабочей силе. Как меняется организационная структура компаний и к чему нам стоит готовиться в будущем