Мнения 14 декабря 2020 в 9:35

Чему украинские банки могут научиться у финтех-компаний

Ключевая разница между банками и финтехом — в скорости принятия решений

Фото: Weaverbot Фото: Weaverbot
Фото: Weaverbot

Для клиентов финансовых услуг грань между финтехом и банками постепенно стирается, но в разрезе индустрии мы видим, что эти два вида игроков рынка расслаиваются по специализациям и сегментам. И несмотря на всю полярность, традиционным банкам есть чему поучиться у инновационных финансовых компаний. 

Ключевая разница между банками и финтехом — в скорости принятия решений. Например, в традиционном коммерческом банке, чтобы утвердить новый функционал или финансовую услугу, сначала нужно согласовать проект, провести тендер, написать разные варианты документации, и согласовать это решение в множестве различных подразделений. На этот процесс может уйти порядка полугода.

Подпишитесь на канал DELO.UA

В свою очередь, в большинстве финтех-компаний подобные решения принимаются мгновенно, на уровне стейкхолдеров посредством одного звонка. И запуск продукта происходит на столь же высоких скоростях. Это то преимущество, которое позволяет финтеху быть более конкурентным, более быстрым и более инновационным по сравнению с традиционными игроками финсектора.

Однако одна из причин бюрократии в банках обусловлена тем, что Национальный Банк Украины де-факто обязывает финансовые организации иметь сложную вертикальную структуру во избежания рисков. Поскольку регулятор своими инструкциями регламентирует наличие в коммерческих банках главы правления, совета правления, набсовета и остальных подразделений. И только эти органы имеют право принимать решения по деятельности финучреждения, при чем каждый имеет свою зону ответственности, а само решение — становится коллегиальным с вердиктом от каждой из сторон. Конечно, собрать всех для принятия какого-то существенного решения о запуске нового продукта, или изменения стратегии, — задача еще та.

Необходимость в новом организационном фреймворке для банков

Но так было 30-50 лет назад. Сейчас же, в контексте четвертой индустриальной революции и ускоренной цифровизации, связанной с пандемией COVID-19, нужен новый фреймворк. То есть набор определенных принципов, которые банки совместно с регулятором, смогут включить в свою стратегию развития продуктов и инноваций в банковской индустрии.

Наиболее эффективной работа этого фреймворка окажется в случае, если регулятор сможет обязать банки, или хотя бы открыто даст им возможность, иметь другую, более децентрализованную структуру для принятия быстрых решений о важных инновациях, касающихся того, как развивать финансовую и бизнес-инфраструктуру в новом цифровом мире. 

Безусловно, не все банки спешат внедрять инновации, поскольку зачастую новый функционал или сервисы финучреждения добавляют после того, как новинка уже кем-то опробована и стала мейнстримом на рынке. Но тем банкам, которые хотят быть ближе к пользователю, следует менять свои принципы работы. 

Действительно, можно быть стабильным, надежным банком с многолетней историей, но чтобы при этом компания-партнер не проводила месяцы в интеграции, или онбординге, дью-дилидженсе и в прочих подобных активностях. То есть финансовым организациям следует готовиться к партнерствам как организационно и технологически, так и ментально, и юридически. А это все требует гибкости.

При этом игрокам, которые выполняют роль инфраструктуры и намерены работать в партнерстве с финтех-компаниями, тоже необходимо усовершенствовать свои процессы. 

Почему это важно? Поскольку в случае, если какая-то финтех-компания сделает запрос о необходимости интеграции с банком с устаревшей инфраструктурой, например, для открытия счетов, то такое финучреждение сможет предоставить свой сервис только в течении условных трех лет. И это та причина, по которой финтех-компания обратится к банку-конкуренту с более инновационной инфраструктурой и подходами ведения бизнеса.

Организационный дизайн и его модернизация

Как видим, организационная структура — рельсы для принятия решения. Гранулярность оргструктуры и возможность нести полную ответственность за принятие решений определенными людьми или командами, — это то, что банкам следует почерпнуть у финтеха.

Большие банки могут поделить организацию условно на две части — старую, где все устроено по привычной вертикали, остальные 50% — могут быть распределенные или квази-распределенные команды, которые связаны в кластеры команд, и объединены в сегменты. Но в каждой команде должна быть прописана четкая зона ответственности и возможность принятия решений, а также их внедрения. Именно из этого и строится организационный дизайн. И по такому принципу работают инновационные команды, которые быстро создают новые продукты, выводят их на рынок и достигают успеха.

Для финтех-компаний все проще, так как зачастую они вырастают из маленьких инновационных команд, которые появились в каких-то организациях, и затем обрастают горизонтальной структурой.

И если мы говорим о диджитализации в банковском секторе, то по сути должен быть разговор о полной перезагрузке. Но если речь о банках, которые планомерно пытаются трансформироваться, лучшего подхода, чем изменение организационного дизайна — не найти. 

Загрузка...
Новое видео
Андрей Ставницер о бизнесе, партнерстве, образовании и синергии
Загрузка...