Мнения 21 мая, 14:05

Дистанционное управление: как руководителю добиться эффективности и сохранить команду

Более двух месяцев мир находится на карантине. За это время компании немного адаптировались, включили новые механизмы и даже достигли определенных успехов в условиях новой реальности

Иллюстрация: pixabay.com Иллюстрация: pixabay.com
Иллюстрация: pixabay.com

Проблема дистанционного управления персоналом не теряет актуальности. О том, какие приемы помогут руководителю обеспечить эффективность команды в целом и ее отдельных членов, и почему эмпатия является сегодня ключевой компетенцией, рассказывает эксперт по поиску управленческого персонала Amrop Executive Search Ukraine Светлана Рощупкина.

Люди по-разному переносят стрессовую ситуацию, в которой все мы оказались. Большинство — болезненно. Оптимистов в принципе меньше, чем пессимистов, а готовых брать на себя ответственность в условиях тотальной неопределенности — единицы. И коммуникацию с сотрудниками (даже самыми надежными и стрессоустойчивыми), руководителю надо выстраивать по-другому. Основной вызов для лидера в сложившейся обстановке — обеспечить эффективную работу, поддерживая командный дух, и при этом уделяя внимание каждому человеку. Давайте проанализируем, как этого можно добиться.

Контролировать уровень стресса у сотрудников

Иными словами, понимать, в каком психологическом состоянии находится человек, и чего можно от него ожидать. Стресс часто отбрасывает людей среднего менеджерского и исполнительского уровня в зону их профессионального комфорта — к тому, что отработано многолетним опытом. Это значит, что подчиненный может "закопаться" в выполнение неких рутинных действий, не используя приобретенные позднее компетенции и, соответственно, не оправдывая ожидания руководителя. Происходит это не от лени, а от обостренной необходимости в безопасности — в конце концов, пирамиду Маслоу никто не отменял.

Чтобы "держать руку на пульсе" руководитель должен периодически задавать членам команды простые человеческие вопросы: "Как у тебя дела?", "Как настроение?". Формулировка и тон ответа даст понимание психологического состояния респондента (высокая вовлеченность и способность делиться своей энергией или же, напротив, выгорание и нужда в заботе и поддержке со стороны лидера), задач, которые можно ему поручить, и результатов, которых можно сегодня от него ожидать.

Знать личную ситуацию подчиненных

Конечно, топ-менеджер, у которого в подчинении сотни или тысячи человек, не должен знать все детали семейной жизни каждого сотрудника. Но понимать, чем дышат члены твоей команды, что происходит в их жизни — одна из важных компетенций и, соответственно, один из наиболее эффективных рычагов воздействия. Если человек "застрял" дома на карантине с четырьмя детьми, одному из которых несколько месяцев, руководителю стоит это учитывать. Очень часто заинтересованный вопрос о ситуации в семье или сказанное на прощание "передавай привет (имя супруги)" дает человеку ощущение значимости и уверенности в своей нужности для управленца и компании в целом. Аналогично сработает любая другая персонализация. Просто и эффективно.

Переформатировать рабочий график

Работа онлайн позволяет каждому сотруднику выбрать наиболее оптимальное для него время. Время, когда он наиболее продуктивен. Если пытаться всех контролировать и синхронизировать, как при работе в офисе, ничего не получится. Но и впадать в другую крайность тоже не стоит — подчиненные могут по-разному отреагировать на сообщение руководителя, присланное в общий чат в 11 вечера. Кто-то просто примет информацию к сведению, а кто-то отложит укладывание ребенка/выгул собаки и бросится срочно выполнять указание.

Следует разработать четкие правила игры, кодекс коммуникации в условиях новой реальности (к примеру, не реагировать на сообщения в чате после 19:00, срочные вопросы решать в личной коммуникации). Если эти правила были хорошо выстроены в офлайне, аккуратно перенести их в онлайн. Но нельзя рассчитывать, что это  произойдет автоматически — СЕО следует озвучить свои ожидания, сделав их прозрачными и понятными. И требования к себе должны быть самыми высокими, ведь, положа руку на сердце, именно руководители чаще всего в этой плоскости и грешат.

Поддерживать докарантинные ритуалы

В первые пару недель карантина многие воспринимали новые условия как "работу с пляжа", но со временем продолжающаяся неопределенность загнала многих в угол. Сотрудники нуждаются в дополнительной заботе, и руководителю необходимо выстроить новую систему ритуалов или перенести в онлайн все, что позволяло сплачивать команду. Во многих компаниях есть ритуал утреннего кофе, когда руководитель и ключевые сотрудники собираются за общим столом и проводят брейнсторм. П

ровести такой брейнсторм дистанционно просто — включаем Zoom, пьем кофе и обсуждаем те же вопросы. Физического контакта нет, но есть виртуальный. Некоторые управленцы ранее проводили менторские сессии с подчиненными, в которых видели своих потенциальных преемников. Сейчас такие вещи важны как никогда, поскольку дают людям уверенность в том, что с переходом в онлайн ничего не изменилось: руководитель по-прежнему высоко ценит их способности, видит потенциал и готов в том же режиме уделять внимание их профессиональному развитию.

Прокачивать взаимную эмпатию

Критично важно, чтобы члены команды плотно общались между собой. В режиме офлайн сотрудники так или иначе взаимодействовали: конкурировали, спорили, помогали друг другу. Сейчас все находятся порознь. И взаимодействие следует выстраивать по-новому. Нельзя допускать, чтобы каждый рассчитывал только на себя и на свой профессионализм. Следует стимулировать членов команды к общению (не только на профессиональные темы) и таким образом развивать у них компетенцию сочувствия.

Это не означает, что всех нужно срочно передружить. Речь идёт о том, что если в начале карантина все держались на голом энтузиазме, то теперь процессы и подходы реально меняются, а неопределенность остаётся, и члены команды нуждаются в поддержке. А поскольку руководитель физически не в состоянии обеспечить ее в режиме 24/7, критично необходимо включить "круговую поруку" и обеспечивать психоэмоциональную подпитку каждому сразу из нескольких источников. В идеале эмпатия должна работать в трех направлениях: от управленца к команде, внутри нее и от подчиненных к руководителю.

В допандемическую эпоху арсенал управленца состоял из привычных инструментов: жесткий учет и контроль, "волшебный пендель", вдохновляющая речь. Вот только все это возможно только при непосредственном контакте. Забраться на броневик и вдохновить людей на новые свершения в виртуальном пространстве — задача не из легких. Но лидер, который с ней справится, докажет свою эффективность и успешность в условиях новой бизнес-реальности.

Загрузка...
Новое видео
Есть вопросы: террористические акты в Украине — постановка или реальная угроза?
Загрузка...